都說(shuō)連鎖化是餐飲的未來(lái)，但國內真正形成規模的餐飲連鎖卻屈指可數，連鎖加盟門(mén)店的管控，則是其中最大的障礙之一。而張亮麻辣燙能很好地管控全國幾千家門(mén)店，其中有些什么門(mén)道呢？
麻辣燙成就了張亮，還是張亮“烘托”了麻辣燙？這恐怕已經(jīng)成為一個(gè)雞生蛋還是蛋生雞的問(wèn)題。
張亮麻辣燙能從13年前的一間小店，在競爭愈加激烈的麻辣燙賽道中，發(fā)展到如今的幾千家門(mén)店，加盟店的管控是它成功的關(guān)鍵之一。
而它的管控進(jìn)階，也成為麻辣燙這個(gè)品類(lèi)連鎖化升級的縮影。
一、幾十家到兩百家門(mén)店，是發(fā)展尷尬期
根據中國飯店協(xié)會(huì )去年10月發(fā)布的《2020中國餐飲業(yè)年度報告》數據顯示，調研的所有餐企的門(mén)店數均值為262.96個(gè)，但擁有500家以上門(mén)店的餐企僅占12%，擁有50家以下門(mén)店的餐企占到了52%，超過(guò)一半。上千家門(mén)店的餐企，就更是屈指可數。
也就是說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的標準化、連鎖化發(fā)展，國內擁有了大量的連鎖餐企，但真正形成規模的并不多，更不要說(shuō)比肩麥肯等國際知名餐飲連鎖的品牌。
這樣的現象出現，固然有國內連鎖餐飲起步晚，產(chǎn)業(yè)鏈配套跟不上等客觀(guān)原因，也有餐企自身的原因。加盟店的管控，就是橫在很多餐飲連鎖品牌面前的大山。
不少業(yè)內人士都表示，當連鎖門(mén)店在幾十家之后，管理的難度就會(huì )呈幾何級數的增長(cháng)，一些品牌能管好自己經(jīng)營(yíng)的一家店、兩家店，但當門(mén)店發(fā)展到十家、百家后，產(chǎn)品、服務(wù)等都會(huì )順勢下降，導致口碑、勢能下降，資金也會(huì )跟著(zhù)出現問(wèn)題，最后逐漸被新崛起的品牌取代。
而張亮麻辣燙卻能保證5600余家門(mén)店的出品、服務(wù)，同時(shí)兼顧加盟商的收益，縮短回報周期，無(wú)疑在管控方面是出色的。
但張亮麻辣燙的成功管控也并非一帆風(fēng)順。
“管控最難的，并不是最開(kāi)始的十來(lái)家，也不是之后的幾千家，而是幾十家發(fā)展到一兩百家的時(shí)候?！睆埩谅槔睜C聯(lián)合創(chuàng )始人姜柏東說(shuō)，“這也是張亮麻辣燙最‘尷尬’的時(shí)候?！?/p>
姜柏東口中的這個(gè)“尷尬”，指的是，擴張帶來(lái)的表面繁榮，和隨著(zhù)門(mén)店擴張必然進(jìn)行升級帶來(lái)的成本壓力之間的錯位。
就拿麻辣燙的核心之一底料來(lái)說(shuō)，當門(mén)店發(fā)展到幾十家，原有剛起步階段的生產(chǎn)-供應體系，已經(jīng)很難支撐幾何級數增長(cháng)的顧客需求，既無(wú)法保證量，也很難保證質(zhì)。而且考慮到擴張后的規模，打好供應提前量，便要開(kāi)始考慮“動(dòng)用”更強大的生產(chǎn)、供應體系。
但這也是問(wèn)題所在——對更大的生產(chǎn)商而言，這時(shí)的張亮麻辣燙無(wú)非是無(wú)數正在崛起餐企中的一個(gè)，此前體系無(wú)法支撐的生產(chǎn)量，對更大的供應體系來(lái)說(shuō)卻并不稀奇。所以此時(shí)依然是賣(mài)方市場(chǎng)，張亮麻辣燙沒(méi)有太高的議價(jià)能力。
雖然獲得了更優(yōu)、更穩定的產(chǎn)品，但也抬高了成本。
另一方面，彼時(shí)的張亮麻辣燙尚沒(méi)有如今這樣強大的品牌號召力，在營(yíng)收沒(méi)有明顯突進(jìn)的前提下，成本的上漲，對應的就是門(mén)店利潤的下降，這讓不少加盟商心里打了鼓。加上擴張需要配置的總部團隊、當地的門(mén)店管理人員，張亮麻辣燙的壓力可想而知。
這不僅是張亮麻辣燙的難題，幾乎是對所有連鎖餐企共同的考驗。不少連鎖品牌正是倒在了這個(gè)尷尬期上。一些是為了保證利潤，導致出品品質(zhì)下降，逐漸失去消費者；一些則提前透支，進(jìn)行超能力范圍的布局（包括產(chǎn)品、區域、門(mén)店數等方面的布局），最后資金鏈斷裂導致崩盤(pán)。
張亮麻辣燙則是在保證產(chǎn)品的基礎下，將產(chǎn)品、團隊、管控機制逐步升級，給自己留足了成長(cháng)時(shí)間。
二、用分公司實(shí)現對加盟商和顧客的雙向服務(wù)
在產(chǎn)品上，張亮麻辣燙逐漸發(fā)現，麻辣燙和炒菜不同，對口味影響最大的就是底料，而底料又是最容易實(shí)現標準化的。
同時(shí)，麻辣燙很大一部分食材都是生鮮，而生鮮的供應即使是今天的冷鏈物流，也不足以完全保證，當地采買(mǎi)反而更有優(yōu)勢。
剩下的，就是丸子類(lèi)凍品和腌制肉類(lèi)，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、物流供應，因為商超、火鍋的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟。
所以為了平衡加盟商的采購成本，張亮麻辣燙逐漸形成了底料全配送，凍品、肉類(lèi)制定供應商采購，生鮮產(chǎn)品自主采買(mǎi)的產(chǎn)品-采購模型。
但這樣的非全鏈條配送，就容易造成部分門(mén)店品質(zhì)的下降。
針對這樣的問(wèn)題，張亮麻辣燙從2012年就開(kāi)始采用分公司分管制，和直營(yíng)店教學(xué)模式，通過(guò)分公司實(shí)行對區域門(mén)店的管控、服務(wù)。
張亮麻辣燙的分公司建立后，提高了日常巡店頻次，巡店內容，也從監督、管理，變成了更重要的為加盟商提供服務(wù)。
以前的巡店由于次數不多，很多加盟商都堆積了很多問(wèn)題，而這每年一兩次的巡店，主要工作也就成了食品安全衛生、出品、操作流程的規范，一些時(shí)候更像在給加盟商復習開(kāi)店培訓。
當各地的分公司成立，巡店頻次逐漸增加，在基礎問(wèn)題上的調整就越來(lái)越少，巡店人員也就有更多時(shí)間、精力，從實(shí)際經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等方面，為加盟商提供更多幫助。從保障門(mén)店運營(yíng)、出品的成本支出，變成了提升門(mén)店營(yíng)收的盈利行為，真正開(kāi)始“服務(wù)加盟商”。
“我們一是為顧客提供服務(wù)，另外就是一定要為加盟商提供服務(wù)，把加盟商服務(wù)好了，加盟商才能把我們的顧客服務(wù)好?！苯貣|說(shuō)。
同時(shí)，張亮麻辣燙也依托分公司、直營(yíng)店和商學(xué)院，實(shí)現了對加盟商從總部到門(mén)店，從理論到實(shí)踐的培訓。
開(kāi)店前，加盟商都要在商學(xué)院進(jìn)行集中培訓，而且實(shí)操4天，理論3天，如果在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有任何疑問(wèn)，不僅可以在分公司人員進(jìn)行巡店，或是自己找到分公司解決，也可以直接到直營(yíng)店進(jìn)行觀(guān)摩、學(xué)習，從實(shí)踐中找到答案。
到現在，張亮麻辣燙已經(jīng)在全國設立了27個(gè)分公司，80余家直營(yíng)店，保證每個(gè)省會(huì )有且最少有一家直營(yíng)店。
通過(guò)這樣的方式，張亮麻辣燙不僅順利渡過(guò)了讓無(wú)數品牌折戟的尷尬期，而且隨著(zhù)門(mén)店數的不斷增加，也梳理清楚了前端門(mén)店和后端產(chǎn)業(yè)鏈，成功找到了自己的產(chǎn)品模型，和分公司的服務(wù)機制。加上對供應商的議價(jià)能力也不斷提高，加盟商也就能以更低的成本，收獲更高的利潤。
管控一直是加盟連鎖的痛點(diǎn)，從張亮麻辣燙身上，我們看到的除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、采購模型和分公司機制的良好運用，更重要的是穩扎穩打、逐步發(fā)展。
沒(méi)人能一口吃成胖子，在品牌上升期人人都想快速擴張占領(lǐng)市場(chǎng)，但如果沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品，清晰的管理機制，快速擴張反而可能成為失敗的原因。
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