兩年前，“新消費的滔天巨浪”讓很多創(chuàng )業(yè)者抱著(zhù)“將所有品類(lèi)重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見(jiàn)證了消費行業(yè)難得的百家爭鳴，也看到了諸多長(cháng)期被傳統或海外大牌占據的領(lǐng)域，重新煥發(fā)活力。
但伴隨資本回歸理性和消費創(chuàng )業(yè)從熱潮走向攻堅，市場(chǎng)少了許多紅利，實(shí)際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰(shuí)才能真正開(kāi)啟行業(yè)新的未來(lái)？大家進(jìn)入了新一輪的徘徊與探索期。
其實(shí)潮起也好，潮落也罷，未來(lái)中國優(yōu)質(zhì)品牌的價(jià)值，并不會(huì )因為市場(chǎng)情緒的波動(dòng)而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國內外市場(chǎng)更深維地打開(kāi)，中國品牌的時(shí)代正不可逆轉地加速到來(lái)！
面對階段性困難，我們也更應該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產(chǎn)品、文化和用戶(hù)價(jià)值的回歸，讓擁有真正生命力和行業(yè)引領(lǐng)性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價(jià)值觀(guān)的沉淀，還是創(chuàng )業(yè)實(shí)踐的規律性把握上，它們都將在行業(yè)未來(lái)扮演著(zhù)關(guān)鍵角色。
為了挖掘這些未來(lái)引領(lǐng)者，從9月開(kāi)始浪潮新消費聯(lián)合48家一線(xiàn)消費基金，發(fā)起《2021年中國最具價(jià)值新品牌TOP榜單》評選。
經(jīng)過(guò)一個(gè)多月品牌征集，有超過(guò)800家新品牌報名，幾乎囊括了所有前沿優(yōu)秀品牌。而經(jīng)過(guò)機構推薦、第三方數據、企業(yè)材料評估和專(zhuān)家意見(jiàn)，組委會(huì )在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個(gè)護、潮玩寵物、家居日用、服裝時(shí)尚等細分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預期的那么完美，但至少在產(chǎn)品研發(fā)、品牌理念、渠道運營(yíng)、組織管理的一兩個(gè)方向上，具備極強的創(chuàng )新優(yōu)勢，并能基于此迭代出適配自己品類(lèi)差異化、系統性的成長(cháng)路徑，當之無(wú)愧是當下中國最具價(jià)值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì )意義，我們也向八大細分賽道的上百位創(chuàng )始人，發(fā)起了關(guān)于自己、企業(yè)和行業(yè)的2021深度復盤(pán)。
反饋是真摯且超預期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨特力量。我們也決定將深度內容融合進(jìn)細分賽道榜單，在未來(lái)兩周內陸續發(fā)布，并在12月4日-5日的《第二屆中國新品牌浪潮大會(huì )》上舉辦盛大的全榜發(fā)布和頒獎典禮。
今天我們要發(fā)布的是本屆最大的細分賽道榜單：《2021年中國最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國作為全球供應鏈最成熟的國家，食品行業(yè)卻是為數不多的相對短板；另一方面，中國人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國會(huì )是一個(gè)可塑性、創(chuàng )造性極強，但同時(shí)要做出突破性創(chuàng )新又極難的行業(yè)。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場(chǎng)景延伸等主線(xiàn)，從食品行業(yè)跑出了大量的新物種，但無(wú)論是餐飲、休食、調味品，還是輕食、速食、康養食，都還面臨著(zhù)非常多復雜深重的產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題。
隨著(zhù)流量格局的逐漸穩定，新品牌如何在這些層面戰勝老巨頭？是所有人都要考慮的問(wèn)題。
道路是曲折的，不過(guò)前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業(yè)跨度較大，面臨的行業(yè)問(wèn)題也不同，但它們或是從研發(fā)、供應鏈，或是從組織、數字化，都找到了可以撕開(kāi)“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒(méi)不會(huì )看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業(yè)的引領(lǐng)下，一定會(huì )誕生中國的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》入榜企業(yè)：
以下是針對新浪潮問(wèn)題，入榜企業(yè)創(chuàng )始人的復盤(pán)思考：
（1）保持客觀(guān)，而不是保持冷酷
不管是快樂(lè )的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時(shí)保持客觀(guān)，就可以做最正確的判斷。一個(gè)人也好，一個(gè)公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結果。
消費品的創(chuàng )始人請保持客觀(guān)，冷靜判斷，不要欺騙自己和時(shí)間。同時(shí)保持溫暖，用溫度傳遞一個(gè)消費品應該有的價(jià)值觀(guān)。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個(gè)人吃火鍋笑開(kāi)顏，你能感受到好吃和快樂(lè )，而不是為他快樂(lè )；一個(gè)人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過(guò)。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長(cháng)遠。
（3）心存目標，而不是心存幻想。
“試一試吧萬(wàn)一有增長(cháng)呢”，“再等等如果有變化呢”，陽(yáng)光變好了，植物狀態(tài)才會(huì )變化，如果沒(méi)有結構性變化，又怎么會(huì )有系統性的增長(cháng)？我們努力向著(zhù)目標前進(jìn)，但幻想只會(huì )消耗自己的能量。
（1）共識是組織的前提，但常識更重要
（2）用戶(hù)是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而不是面目模糊的流量
（3）轉化率是產(chǎn)品概念是不是真需求，復購率是產(chǎn)品有沒(méi)有真的滿(mǎn)足這個(gè)需求
（1）發(fā)現用戶(hù)的需求，而不是發(fā)明用戶(hù)的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶(hù)的身份/環(huán)境/當下任務(wù)是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無(wú)我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶(hù)什么
混亂是把梯子，用產(chǎn)品抓住時(shí)代給我們的機會(huì )，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
堅持做難而正確的事，有時(shí)候慢即是快。
我相信商業(yè)是有底層邏輯和規律的，我一直在思考的一個(gè)問(wèn)題是，作為一個(gè)新的消費品牌在這個(gè)如此傳統的類(lèi)目里，我贏(yíng)的機會(huì )在哪兒。
流量的變化帶來(lái)了新的機會(huì )，但流量格局穩定后，往往都是大品牌收割的時(shí)候。流量資源比不了，我們比什么？因此，回歸到食物的本質(zhì)去思考問(wèn)題；我更關(guān)注消費者的需求變化。
能夠敏銳捕捉到消費者的需求變化，并用新的方式去滿(mǎn)足它，這是我們持之以恒堅持做的事兒。我們需要跟用戶(hù)走的更近，更加敏銳的去觀(guān)察他們需要的東西是什么。
同時(shí)也會(huì )用一些新的有意思的技術(shù)和方式去跟他們溝通和交流。這個(gè)過(guò)程其實(shí)并沒(méi)有想象中那么快，有時(shí)候很慢。
但只要在這一塊做的足夠扎實(shí)，做的足夠深，后面增長(cháng)也會(huì )很快。
那些頭部的消費品牌，他們當初也是這樣增長(cháng)過(guò)來(lái)的。
假如一定要用一句話(huà)概括這三個(gè)關(guān)鍵詞的話(huà)，應該是流量決定了下限，產(chǎn)品決定了中長(cháng)期的發(fā)展，長(cháng)期來(lái)看天花板是由組織決定的。
我認為消費品創(chuàng )業(yè)是一個(gè)系統性工程，缺一個(gè)維度都不行，但是我們的投入需要有側重點(diǎn)。需要更多投入到那些能夠貢獻中長(cháng)期增長(cháng)的地方，哪怕早期可能慢一點(diǎn)。
但長(cháng)期來(lái)看，時(shí)間會(huì )是你的朋友。
比如說(shuō)我們對產(chǎn)品的打磨我們就花了很長(cháng)時(shí)間，我們堅持好吃+健康屬性的特征，堅持打造過(guò)癮的產(chǎn)品，在口感口味上持續打磨，在健康屬性上我們會(huì )深入研究一個(gè)醬油它的成分對整個(gè)產(chǎn)品的影響。
同時(shí)，你還未必能做好，產(chǎn)品推上市后，我們也會(huì )不斷聽(tīng)取消費者的反饋去改良我們的產(chǎn)品。這些都非常耗時(shí)間與精力，短期來(lái)看甚至都得不到正向反饋，但我們非常堅信這個(gè)好產(chǎn)品才會(huì )贏(yíng)的邏輯，它會(huì )帶來(lái)復利。
95后跟95前有很大區別他們沒(méi)經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)匱乏的時(shí)候，所以他們的物質(zhì)安全感很高。
但是由于從小被層層保護他們的兄弟姐妹朋友相對較少，所以他們的情感訴求會(huì )增強。容易時(shí)常感到孤獨需要陪伴。同時(shí)他們非常有自己的主張，內心對自己的追求很篤定。
品牌需要跟他們產(chǎn)生情感共鳴跟價(jià)值認同。我希望鹵味覺(jué)醒是能夠在他們孤獨的時(shí)候給予他們慰籍.用刺激過(guò)癮的美食給他們帶來(lái)快樂(lè )。
同時(shí)鹵味覺(jué)醒是有社會(huì )擔當跟可信賴(lài)的。我們對自己的產(chǎn)品有自己的執念，有自己的堅持.我希望通過(guò)這些堅持能夠讓更多的年輕人愛(ài)上鹵味覺(jué)醒。
堅信長(cháng)期主義會(huì )勝利。
保持清醒，保持耐心，做長(cháng)期有復利的投入，花更多時(shí)間在產(chǎn)品跟供應鏈上。
當然，要囤足足夠的子彈。
差異化生存，才是高質(zhì)量的生存。
口味全要在用戶(hù)心智里找到營(yíng)養調味品的一席之地。過(guò)去的企業(yè)把人當流量看，而意義品牌時(shí)代消費品的本質(zhì)是將流量還原為人。
無(wú)意義的量變不會(huì )產(chǎn)生質(zhì)變，和競品打仗也扼殺了自我的創(chuàng )新。反常識才是制勝之匙，它意味著(zhù)要花時(shí)間、克制、找不同、做創(chuàng )新，然后迅速做增長(cháng)。不要有多余的動(dòng)作，不要揮空拳！
如何做好服務(wù)用戶(hù)的創(chuàng )業(yè)者？時(shí)刻問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“如果口味全消失了，消費者有沒(méi)有失去什么？”
產(chǎn)品、流量、組織的問(wèn)題很大很復雜，這是一個(gè)公司全員共同交卷的問(wèn)題，從我的角度簡(jiǎn)單講一下底層邏輯：三者都很重要，但有流通的先后順序。
產(chǎn)品首當其沖，它背后的研發(fā)和洞察反映了品牌定位戰略和基因，也就是我要想世界展示什么，它要像好種子扎根很深！
組織就是人才和管理，背后涉及到每個(gè)板塊都有人才能自驅動(dòng)高速運行，前提是賦能和績(jì)效的平衡，它像一棵大樹(shù)的各個(gè)分支，組成了一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。
流量放在最后，它應該是前面兩件事做對了以后的回報，很多人很會(huì )玩流量法則，但流量的本質(zhì)是人心，不是投產(chǎn)的精算，它流的是透亮的養分和血液。
價(jià)值觀(guān)這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)特別大，但我覺(jué)得它是最接地氣的東西。
它是口味全整個(gè)團隊都不會(huì )天天掛在嘴邊，但放在心里和手上的信念，那就是給中國乃至世界范圍內的消費者提供營(yíng)養的調味，產(chǎn)品照顧好大家的胃口和身體。最難做的就是知行合一，口味全一直在努力！
如果我們真能做到就不需要刻意匹配誰(shuí)融合誰(shuí)，而是吸引誰(shuí)。
外界的變化永遠有不可控，口味全唯一能做的就是“向內求”，做好自己。警惕沒(méi)有回到初心，堅持營(yíng)養調味品倡導者的定位和意義，滿(mǎn)足今天和明天的消費者。
從時(shí)代來(lái)看，我們要清醒地認知和判讀時(shí)代的浪潮和趨勢，要知道任何一種事業(yè)的成功都無(wú)法脫離所處的大時(shí)代背景，而這個(gè)時(shí)代的文化自信、民族自信、中國自信，無(wú)疑是現在最大的潮流與趨勢。
從企業(yè)本身來(lái)看，首先我們要去關(guān)注交付價(jià)值，“產(chǎn)品為始，品牌為終”，這是作為管理者時(shí)刻在提醒自己的話(huà)，這一點(diǎn)不管在顧客角度還是在管理組織的角度，都適用。
從顧客的角度來(lái)說(shuō)，不同場(chǎng)景內獲得的價(jià)值交付、體驗交付、傳播交付，我們都把它們當作產(chǎn)品不斷去追求細節的優(yōu)化。
最重要的，要保持產(chǎn)品的先進(jìn)性；管理角度，我們要以產(chǎn)品為起點(diǎn)去牽動(dòng)整個(gè)基于用戶(hù)需求認知的業(yè)務(wù)閉環(huán)。同時(shí)，怎樣在規模和效率之間平衡，是不斷在思考和探索的問(wèn)題，我們要去追求健康的加速度——追求合理利潤，這一點(diǎn)很重要。
所以在公司發(fā)展過(guò)程中，組織里的人及其核心價(jià)值觀(guān)，就顯得尤為重要，必須建立好。這也是服務(wù)好顧客的價(jià)值認知基礎。在這個(gè)基礎上，我們做的產(chǎn)品和品牌內容上的創(chuàng )新才會(huì )是持續的、協(xié)調的、統一的，我們才能最終做到“產(chǎn)品為始，品牌為終”。
最近思考最多的是組織。
新品牌的新，應該新在哪里，我認為這個(gè)新指的是先進(jìn)性。組織的先進(jìn)性這是一種能力，是超前時(shí)代看到未來(lái)的能力，是提早搭建、提早準備、提早鍛煉的能力。
行業(yè)老一代品牌的組織結構，還在基于現時(shí)代的流量邏輯變化去做適應性的改變。而我們出生就已經(jīng)自帶流量時(shí)代的能力基因，所以我們要做的是鍛煉怎樣去構建未來(lái)。
數字世界的迭代對商業(yè)的改造一定不止是如此，因為流量時(shí)代的模式帶來(lái)的也不過(guò)是財務(wù)模型優(yōu)秀而已。
關(guān)于產(chǎn)品和流量，我就說(shuō)一句：我們相信好產(chǎn)品本身就是流量。
前面說(shuō)了，我們最重要的品牌價(jià)值觀(guān)是“產(chǎn)品為始，品牌為終”，也就是把顧客放在第一位，所以除了用比更多還多的心思放在產(chǎn)品上，并沒(méi)有其他的特別之處?！胺彩露嘤命c(diǎn)心”，我們的slogan就是虎頭局全部品牌價(jià)值內核所在。
在這個(gè)樂(lè )于分享的時(shí)代，好和壞都會(huì )口口相傳，兩者非此即彼，沒(méi)有中間地帶。最后，所謂的和顧客深度融合和匹配，永遠不是迎合，而是尊重。
這一年，行業(yè)一直處于流量時(shí)代的風(fēng)口浪尖，和前面提到的一樣，我們需要警惕的是燒錢(qián)卡位的業(yè)務(wù)邏輯，因為最終大家比的還是誰(shuí)自身比較扎實(shí)，誰(shuí)的抗風(fēng)險能力更強。該警惕的永遠在內部，堡壘總是在內部被攻破的。
我們目前正處在一個(gè)快速發(fā)展的跑道上，但是我們也很清楚，做成一個(gè)好的品牌始終是長(cháng)跑，且沒(méi)有終點(diǎn)。
我們必須不斷調整自己的呼吸、節奏、步伐，我們要堅持鍛煉標準的價(jià)值交付能力，并且要做到交付超預期價(jià)值，同時(shí)鍛煉構建未來(lái)的能力，只有這樣的堅持，才有可能鍛煉出優(yōu)秀的利潤能力，要堅持跑。
我經(jīng)常跟團隊講，每個(gè)UV后面，都是一個(gè)有血有肉活生生的人。我們打開(kāi)淘寶進(jìn)入了一家店鋪，或者打開(kāi)抖音點(diǎn)進(jìn)了一個(gè)KOL的視頻，在互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)的后臺，這個(gè)人被稱(chēng)之為一個(gè)UV，對應一個(gè)流量、訪(fǎng)客。
要真正理解這個(gè)UV，我有我的情感，有我所在意的和不感興趣的，我們需要去尊重每一個(gè)流量，并不是只有完成“交易”才有價(jià)值。
當我尊重這個(gè)流量，尊重這個(gè)流量背后的人，我讓他看到我的內容，他可能現在這個(gè)時(shí)間沒(méi)有交易，那未來(lái)是否交易，看她未來(lái)是否有這個(gè)需求。
簡(jiǎn)單舉例：現在是一個(gè)高中生，她總有一天能成為一個(gè)買(mǎi)口紅的女白領(lǐng)，她總有一天也會(huì )成為一個(gè)買(mǎi)嬰童產(chǎn)品的寶媽。難道說(shuō)，她在高中時(shí)候看到我們空刻意面這個(gè)產(chǎn)品，對她是沒(méi)有意義的嗎？我覺(jué)得不是的，她總有一天會(huì )成為我們的用戶(hù)。
產(chǎn)品一直是空刻意面的重中之重，我們在產(chǎn)品創(chuàng )新上一直是勇往直前的姿態(tài)，原創(chuàng )不是天花板，原創(chuàng )是底線(xiàn)，創(chuàng )新也不是終極目標，創(chuàng )新是常態(tài)。
團隊一直是以這樣的標準在要求自己，所以我們在專(zhuān)業(yè)的基礎上，愿意接受各種可能性，也希望能夠跟很多專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀的組織碰撞出更多的話(huà)題。
任何消費品背后都對應一群人，合作代表著(zhù)人群的交換、注意力的交換和流量的交換。
比如我們在今年4月時(shí)，選擇跟寶馬MINI進(jìn)行合作，我們認為雙方的人群是匹配的，會(huì )選擇寶馬MINI的人群與選擇空刻意面的人群有共同特質(zhì)，他們是一群對生活有追求，對生活有要求的人，我們想實(shí)現開(kāi)著(zhù)MINI回家煮空刻意面這樣的使用場(chǎng)景。后來(lái)空刻還跟五星級酒店合作，打開(kāi)不一樣的售賣(mài)場(chǎng)景。
與這群我們想要抓住的人群之間的互動(dòng)，我們要做好一切被考驗的準備：你的品牌理念是否直擊痛點(diǎn)，你的品牌價(jià)值是否真的對用戶(hù)有價(jià)值，你的品牌故事是否具有感染力，你的產(chǎn)品是否值得口口相傳，這都是我們需要日積月累，不斷磨煉的方向。
警惕追逐流量與不健康的銷(xiāo)量，堅持以用戶(hù)體驗為核心，找到品牌真正的消費者。
如何應對行業(yè)變化，貫徹落實(shí)幫助消費者解決問(wèn)題，找到志同道合的渠道，賣(mài)給真正的會(huì )復購的消費者，不要追求高增長(cháng)，追求消費者客戶(hù)數量。
只有真的懂行業(yè)才能做到懂用戶(hù)。
是真的懂，那種5年以上，經(jīng)歷過(guò)一個(gè)行業(yè)周期，看過(guò)很多品牌起高樓又塌下去，很痛的領(lǐng)悟的那種懂，才能真正明白用戶(hù)要的究竟是什么。
產(chǎn)品是對行業(yè)沉淀的厚積薄發(fā)，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是為了滿(mǎn)足用戶(hù)某一個(gè)深層共性，且市場(chǎng)沒(méi)有給出答案的需要。
而當你的第一批target用戶(hù)，因為對產(chǎn)品的滿(mǎn)意產(chǎn)生復購以及NPS而擴散到他身邊共性需求的用戶(hù)時(shí)，這新增的用戶(hù)就形成了品牌的流量。
品牌的價(jià)值觀(guān)應該是基于產(chǎn)品所滿(mǎn)足用戶(hù)的本質(zhì)訴求，所附加出來(lái)的情感鏈接。只有超越周期的大單品，才有資格說(shuō)品牌。
先有產(chǎn)品，后有品牌。首先產(chǎn)品立得住，才有品牌的名、形、情在目標用戶(hù)心智里的逐漸沉淀。這本身就是品牌核心的價(jià)值觀(guān)。
（1）警惕盲目投流和直播推高的GMV假想。
（2）堅持看復購率和NPS。
（3）多給用戶(hù)做幾次深度的訪(fǎng)談，尊重用戶(hù)。
總結來(lái)說(shuō)，兩點(diǎn)吧。
首先，企業(yè)所有的資源配置，一定是要優(yōu)先圍繞著(zhù)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的產(chǎn)出為核心出發(fā)點(diǎn)。產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展一切的根本，客戶(hù)買(mǎi)單的本質(zhì)原因，還是基于產(chǎn)品本身的價(jià)值。
何況，我們的用戶(hù)群體本身特殊，對品質(zhì)的要求極高。
在我們公司，產(chǎn)品部的地位是最高的，因為我們鼓勵產(chǎn)品團隊堅持更多的原創(chuàng )，在充分了解用戶(hù)的需求情況下，做產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)，并找到優(yōu)質(zhì)的工廠(chǎng)幫我們定制化生產(chǎn)。
跟我們合作的供應商，的確會(huì )覺(jué)得窩小芽選工廠(chǎng)很?chē)揽?，尤其在前期的配方測試打樣階段，反復調整配方，周期很長(cháng)，目的就是為了后面大貨出廠(chǎng)的時(shí)候，能交付出真正高品質(zhì)的產(chǎn)品。
其次，就是企業(yè)創(chuàng )始人的戰略定力。
創(chuàng )業(yè)的路上一定會(huì )遇到各種各樣非常有誘惑力的“金蘋(píng)果”，也會(huì )在一路打怪升級中遇到諸多困難，如果創(chuàng )始人的戰略定力不夠，企業(yè)往往容易跑偏。
我們反復要求自己，一定要非常理性地從長(cháng)遠的角度去思考問(wèn)題，做的任何決策，都要反復問(wèn)我們自己到底能給用戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值？脫離這個(gè)“用戶(hù)價(jià)值”命題的事情，我們基本不做。
我們希望品牌是健康持續性地成長(cháng)，不盲目追求營(yíng)銷(xiāo)數據。
相比起一路狂奔的數據，我們更重視數據增長(cháng)背后的健康度，這是決定企業(yè)能否持續發(fā)展的根本因素。
嬰童食品是一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)，我們也是一家快速成長(cháng)的企業(yè)，過(guò)去幾年的市場(chǎng)以及我們自身的變化都很大，相信未來(lái)也是。
要警惕迷失，要堅持初心，做好自己，擁抱變化。
要時(shí)刻想著(zhù)我們要交付給這個(gè)世界的價(jià)值到底是什么，認清企業(yè)能力的邊界在哪里。既然我們一開(kāi)始就選擇了做“難而正確的事”，就要堅持到底。
我們相信一點(diǎn)，在消費品這個(gè)領(lǐng)域，市場(chǎng)的寒冬是相對。
市場(chǎng)一定會(huì )有需求，只不過(guò)需求在不斷快速變化，我們唯一要做好的，就是堅持跟用戶(hù)高頻對話(huà)，不斷挖掘用戶(hù)的顯性需求，用產(chǎn)品表達出來(lái)并滿(mǎn)足他們。
同時(shí)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上來(lái)說(shuō)，我們肯定是要加強內部管理，不斷提高企業(yè)的運營(yíng)效率。通過(guò)組織能力建設，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險的能力。
過(guò)去一年給我帶來(lái)最清醒的認知：世界上唯一不變的是變化，而用戶(hù)思維則是一切變化的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
作為一名餐飲連續創(chuàng )業(yè)者，過(guò)去的一年對于我個(gè)人、公司以及團隊都是極具挑戰的一年，如大家所見(jiàn)過(guò)去一年中外部環(huán)境紛繁復雜，但我們始終在為創(chuàng )業(yè)者提供更好的商業(yè)模型這個(gè)企業(yè)使命而奮斗。
比如從疫情反復影響堂食營(yíng)業(yè)額，我們開(kāi)始研究外賣(mài)增長(cháng)模型，通過(guò)自建的數字化系統實(shí)時(shí)分析營(yíng)業(yè)數據，發(fā)現雖然堂食雖然業(yè)績(jì)下滑，但是外賣(mài)需求流量增多，繼而迅速加大外賣(mài)業(yè)務(wù)投入，使得疫情期間外賣(mài)和堂食營(yíng)業(yè)額此消彼長(cháng)，最小化外部環(huán)境因素對門(mén)店造成的營(yíng)業(yè)額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經(jīng)驗運用在所有夸父門(mén)店，幫助加盟商實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，我們就是在貫徹著(zhù)以用戶(hù)思維在擁抱變化。
消費者和加盟商都是夸父的用戶(hù)。
對于加盟商，應該通過(guò)最簡(jiǎn)單有效的商業(yè)模型使其盈利，不能交給加盟商一個(gè)飛機產(chǎn)品，而應該交給他一個(gè)自行車(chē)產(chǎn)品，因為飛機不是每個(gè)人都會(huì )開(kāi)的，而自行車(chē)大多數人都能騎。
加盟商作為核心經(jīng)營(yíng)主體，通過(guò)夸父的數字化賦能加盟商經(jīng)營(yíng)好人、貨、場(chǎng)。
夸父針對加盟商的全生命周期進(jìn)行數字化建設，從加盟商對夸父產(chǎn)生興趣、咨詢(xún)、簽約加盟、選址、籌備、工程營(yíng)建、實(shí)際開(kāi)業(yè)和持續經(jīng)營(yíng)，全生命周期進(jìn)行數字化建設，對加盟商實(shí)施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務(wù)。
其核心產(chǎn)品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個(gè)APP即可完成全流程的經(jīng)營(yíng)管理。
至于消費者，需要時(shí)刻站在用戶(hù)的角度，了解用戶(hù)需要什么，再去為用戶(hù)提供什么。
而絕大多數餐飲企業(yè)在做營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，把焦點(diǎn)放在了品牌想向用戶(hù)傳遞什么，而不是真的切中用戶(hù)需求。
當前夸父的數字化完成了小程序點(diǎn)單，會(huì )員等核心數字化產(chǎn)品建設，基于收銀系統跟后端供應鏈完成實(shí)時(shí)互聯(lián)互通。
夸父用戶(hù)數字化以面向會(huì )員為核心，將用戶(hù)視為企業(yè)核心資產(chǎn)，從傳統的賣(mài)貨為核心，轉變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)用戶(hù)為核心；
傳統線(xiàn)下企業(yè)存在人貨場(chǎng)割裂、數據孤島效應，無(wú)法對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生有效的指導，也缺乏有效的用戶(hù)鏈接通路?？涓赣脩?hù)數字化基于微信生態(tài)，建立起用戶(hù)oneID，圍繞各個(gè)觸點(diǎn)進(jìn)行私域流量建設，建立起夸父生態(tài)可觸達，可轉化的自由流量池生態(tài)。
（1）一定要管好現金流；
（2）一定要及時(shí)更新團隊；
（3）要勇于突破舒適區，不要滿(mǎn)足眼前的短暫增長(cháng)，可能是絆腳石；
（4）不要寄希望于資本救命，當你強大的時(shí)候自然會(huì )來(lái)；
（5）做減法好過(guò)做加法；
（6）認定好的方向就去做，過(guò)程中用任何合理合法的方式去創(chuàng )造利潤；
（7）財務(wù)是企業(yè)的紅線(xiàn)，也是經(jīng)營(yíng)指向標；
（8）虛心向前輩學(xué)習；
（9）可以變現的叫資源，合作過(guò)的叫人脈；
（10）保持做產(chǎn)品的初心不變。
我認為每個(gè)企業(yè)都是站在金礦上向外部找方法。這個(gè)金礦就是企業(yè)自己的數據庫。產(chǎn)品、流量、組織，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都可以實(shí)現數字化。
品牌的每一步發(fā)展，都在產(chǎn)生新的數據，如何使用好這些數據我認為是每個(gè)創(chuàng )始人都需要思考的。
我們現在的管理方式，實(shí)際上就是用數據在驅動(dòng)的。產(chǎn)品的更新基于市場(chǎng)的銷(xiāo)售數據，組織的運作基于財務(wù)數據，流量的運營(yíng)基于前兩者的結合。
每個(gè)品牌都可以有自己的經(jīng)營(yíng)模型，不只是投放，而且整體的運營(yíng)。
很多時(shí)候品牌的價(jià)值觀(guān)基于創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)，我們把目標人群當作朋友。
傳遞的過(guò)程就是交朋友的過(guò)程。這個(gè)價(jià)值觀(guān)不是喊口號，也不是策劃出來(lái)的，是基于你本身的經(jīng)歷和對世界的認知。
你可以和更多人交朋友，你的品牌就會(huì )做的很大。當中的平衡點(diǎn)是利潤。
警惕自己是不是跟不上時(shí)代了，是不是處在一個(gè)信息繭房里；
自己得時(shí)刻提醒自己：得知道有些事是為了活下去，有些事是為了未來(lái)得發(fā)展。
接下去我不認為是寒冬，每一個(gè)時(shí)代的大變革一定會(huì )出現新的機遇。目前中國處于供給側改革的重要時(shí)期，我認為整個(gè)社會(huì )的資源會(huì )洗牌。
緊貼供應鏈，利用好流量平臺，建立自己的品牌運營(yíng)模型是當務(wù)之急。
業(yè)務(wù)的邊界就是組織的邊界。
在公司達到一定體量以前，組織的邊界就是創(chuàng )始人的邊界。
每一個(gè)快速變化的外部變量，構成了瞬息萬(wàn)變而又迷人多彩的商業(yè)世界。如何在無(wú)數個(gè)十字路口間快速做出決策，決定了企業(yè)的走向甚至命運。
創(chuàng )始人最重要的能力，就是決策力。決策力=學(xué)習力+執行力+心力。
創(chuàng )始人的責任，就是把不確定性翻譯成確定性，在偶然性里尋找必然性，持續優(yōu)化認知模型的迭代。
商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值的創(chuàng )造與分享，分享交換中不斷積累用戶(hù)資產(chǎn)和品牌價(jià)值。
商業(yè)存在的意義是為社會(huì )解決了一個(gè)問(wèn)題，或者為問(wèn)題提供了更好的解決方案。技術(shù)、產(chǎn)品是手段；而利潤、品牌、資產(chǎn)等都是在解決問(wèn)題的過(guò)程中的副產(chǎn)物。企業(yè)家萬(wàn)萬(wàn)不可本末倒置。
所謂機會(huì )、紅利就是供小于求，消費者需求是未被滿(mǎn)足的，才會(huì )有新品牌新商品的機會(huì )。
企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值越大、越獨有、越稀缺，那獲得的反饋就越大。
解決問(wèn)題的渴望足以壓倒任何恐懼，是穿越寒冬的根本動(dòng)力。
2021年對于從電商起家的互聯(lián)網(wǎng)消費品牌來(lái)說(shuō)，最大的感觸就是流量分散，各平臺在做閉環(huán)，通過(guò)天貓旗艦店樹(shù)立品牌的方法不再有效，90%的互聯(lián)網(wǎng)快銷(xiāo)品牌正在經(jīng)歷GMV大幅下滑，投入卻還在增加的窘境。
在這種市場(chǎng)環(huán)境下，就要全面布局電商渠道，加速線(xiàn)下銷(xiāo)售團隊建設和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )的建設，從淘品牌走向全渠道品牌，讓你的消費者在各種渠道都能看到買(mǎi)到你的產(chǎn)品。
我們通過(guò)兩年時(shí)間的渠道布局和團隊建設，2021年天貓旗艦店預計占公司總銷(xiāo)售額的10%，占電商總銷(xiāo)售額的25%左右（天貓旗艦店按照GMV計算，電商其它渠道按照出貨價(jià)計算）。
莫小仙品牌創(chuàng )立于2017年，到今年已經(jīng)四年了，我覺(jué)得企業(yè)持續發(fā)展的最大保障是組織的保障，所有的企業(yè)行為都是人的行為，人是企業(yè)的根本。
產(chǎn)品的定位、包裝、價(jià)格、渠道策略等都是人設計的，我們只有解決了人的問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題才能解決。
我們需要什么樣的市場(chǎng)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售人員？他們應該具備什么樣的經(jīng)驗和能力？崗位職責是什么、怎么考核、內部協(xié)作機制怎么制定？我們的人力資源團隊怎么招聘這些人？
這一切都來(lái)自老板的認知，所以說(shuō)老板的認知決定一個(gè)公司的發(fā)展高度，創(chuàng )始人只有不斷學(xué)習，讓自己成長(cháng)，才能讓公司持續快速且穩健地發(fā)展。
品牌是一個(gè)逐步建設和完善的過(guò)程，很少有公司在品牌創(chuàng )立初期就有清晰的規劃，都是在公司發(fā)展過(guò)程中，針對競爭對手、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、消費者對品牌的認知、消費者的潛在需求等綜合考慮的結果。
其實(shí)大家看看星巴克LOGO的變化就知道了，它的品牌定位和價(jià)值觀(guān)就一直在調整，可口可樂(lè )也是。
莫小仙今天品牌定位是“潮流速食”，其實(shí)這個(gè)定位有點(diǎn)大，不精準，但我想通過(guò)幾年時(shí)間來(lái)完善產(chǎn)品，讓消費者最后感知莫小仙的所有產(chǎn)品系列都是新潮的方便速食：
自熱火鍋、自熱米飯、0脂肪小面、快煮方便掛面這是莫小仙的四大產(chǎn)品系列，對于當前方便速食產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不是新品類(lèi)就是對現有產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng )新，我相信再通過(guò)兩到三年時(shí)間的品牌建設和渠道網(wǎng)絡(luò )的布建，在消費者心中一定就有了：莫小仙是做新潮的方便速食，給消費者除了提供方便、美味以外，還更健康。
中國消費品市場(chǎng)的春天來(lái)了。
今天人口的快速流動(dòng)，市場(chǎng)的快速變化都預示著(zhù)新的消費需求在誕生。中國國力的快速提升，工業(yè)化水平也在快速發(fā)展，10年前中國的白色家電全面走向世界，5年前是中國的3C，今天是中國的小家電，那未來(lái)十年一定會(huì )是中國的快消品牌全面走向世界。
中國從產(chǎn)品出口一定會(huì )發(fā)展到品牌出口。
基于這些認識，我覺(jué)得莫小仙趕上了一個(gè)好時(shí)代，所以莫小仙既要布局國內市場(chǎng)也會(huì )布局海外市場(chǎng)，我們希望能建立一個(gè)像雀巢一樣偉大的食品公司。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類(lèi)處于有品類(lèi)、沒(méi)有核心品牌真空期，大吃兄開(kāi)創(chuàng )線(xiàn)上鍋巴品類(lèi)，線(xiàn)上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機會(huì )。
食品飲料終局在線(xiàn)下，線(xiàn)下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來(lái)越多；便利蜂鍋巴品類(lèi)SKU已經(jīng)超過(guò)20個(gè)，已超過(guò)薯片的SKU。
鍋巴品類(lèi)的“確定性”是“增長(cháng)”，現在大吃兄已深耕供應鏈，從產(chǎn)品創(chuàng )新、產(chǎn)能增加、原料溯源來(lái)持續提升競爭力，大吃兄通過(guò)“原料降維、認知降維、年輕化”的創(chuàng )新方法論對鍋巴品類(lèi)進(jìn)行持續創(chuàng )新。
在過(guò)去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅動(dòng)，接下來(lái)會(huì )持續做產(chǎn)品創(chuàng )新，圍繞年輕化做出更多打動(dòng)年輕消費者的產(chǎn)品。
鍋巴、米餅、米通是米類(lèi)零食代表型產(chǎn)品，旺旺米餅去年55億規模，鍋巴作為“中國的薯片”，鍋巴頭部也會(huì )出50億規模的品牌，未來(lái)5年，米類(lèi)零食將有機會(huì )成長(cháng)為400-500億規模。
從終局來(lái)看，未來(lái)5年，從規模角度大吃兄會(huì )經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：一、4億，鍋巴品類(lèi)絕對第一；二、10億，休食大門(mén)檻；三、20億，鍋巴品類(lèi)20%份額；四、50億，米類(lèi)零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準備，10000畝種植基地、自有工廠(chǎng)產(chǎn)能提升至4億，實(shí)現一二三產(chǎn)業(yè)融合。
創(chuàng )始人，要具備終局力。
聊聊這一年對于組織的體悟。
產(chǎn)品、流量、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、客戶(hù)體驗等等都是快消品牌成功的關(guān)鍵要素，每一塊都不可或缺，對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)認知到這些還不夠，存乎中、形于外，實(shí)現的關(guān)鍵是組織能力，組織的發(fā)展速度大于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，是公司發(fā)展的天花板，再好的戰略必須有相應的組織能力來(lái)支撐。
過(guò)去一年，大吃兄從組織意愿、機制、能力搭建組織三角，輸出相應的方法及工具。
組織意愿：認可、有溫度的快樂(lè )文化、指導原則行為化等來(lái)解決愿不愿的問(wèn)題；機制：任期制、績(jì)效體系、標準流程化等來(lái)解決能不能的問(wèn)題；能力：悅學(xué)、同頻、5B等來(lái)解決會(huì )不會(huì )的問(wèn)題，三個(gè)維度都指向“客戶(hù)導向+創(chuàng )新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿(mǎn)激情、自驅、反饋、持續學(xué)習的狀態(tài)，大幅提升組織運營(yíng)效率，激發(fā)組織內生動(dòng)力。
法有定論，兵無(wú)常形。流量、產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創(chuàng )始人，組織能力打造是一項長(cháng)期持續且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習得，深刻理解。在大吃兄品牌發(fā)展的路上，把自己練成組織老手，實(shí)現組織復利，帶領(lǐng)團隊穿越下一個(gè)周期。
經(jīng)歷了2020年和2021年疫情、限電及流量規則劇變的沖擊，發(fā)展重新回來(lái)商業(yè)的底層本質(zhì)上來(lái)了。
創(chuàng )新的產(chǎn)品、綜合性渠道、符合價(jià)值的定價(jià)和可控有效的推廣等才是存活下來(lái)的基礎，創(chuàng )業(yè)公司要成長(cháng)成主流企業(yè)始終要建立在強大的基本功之上，也才能讓用戶(hù)在紛繁復雜的流量之后留下來(lái)。
不管任何時(shí)候、任何環(huán)境，為用戶(hù)最終帶來(lái)價(jià)值的仍然是產(chǎn)品和服務(wù)，以極大毅力堅持產(chǎn)品主義，不被流量所綁架，不被短暫流量機會(huì )所誘惑，做好研發(fā)創(chuàng )新，滿(mǎn)足迭代的消費需求，是a1保持高速成長(cháng)的不二法門(mén)。
對我們而言，品牌才是長(cháng)久的流量，而不是任何平臺的紅利，偶然不能替代必然。
基于產(chǎn)品主義和長(cháng)期品牌主義，以此來(lái)構建匹配且支持戰略發(fā)展的組織，就有希望成為食品3.0時(shí)代的新巨頭。
歐扎克過(guò)去一年的發(fā)展變化是巨大的，可以說(shuō)是真正的迎接了一個(gè)拐點(diǎn)，這個(gè)拐點(diǎn)在于資本的認可，在于品牌力的爆發(fā)，企業(yè)的發(fā)展就像深耕多年的一顆種子終于破土而生成長(cháng)為幼苗。
但我們畢竟還是弱小的，就像那句“前途是光明的，但道路是曲折的”。想要繼續發(fā)展下去，想要真正的茁長(cháng)成長(cháng)，我們要做的努力還有很多。
在這里簡(jiǎn)單分享一下對企業(yè)的思考，首先是五個(gè)堅持：
第一，堅持做好的產(chǎn)品。其實(shí)歐扎克從成立伊始，就非常注重產(chǎn)品的研發(fā)，2014年開(kāi)始做每日堅果；2016年開(kāi)始做即食酥脆麥片；2019年開(kāi)始做燕麥植物奶。
我可以非常自信地說(shuō)，歐扎克的每一個(gè)新產(chǎn)品都是在創(chuàng )新思維下產(chǎn)出的，雖然我們不是份額最大的，也不一定是把品類(lèi)做到最強的，但我們絕對是努力成為引領(lǐng)者的企業(yè)。
產(chǎn)品是企業(yè)立足的關(guān)鍵、是根本，堅持做產(chǎn)品和做好的產(chǎn)品這一思想將貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。
第二，堅持做品牌。品牌的滲透和擴張，才是行業(yè)領(lǐng)域中可以稱(chēng)之為“不變量”的存在，更是企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的基石。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中只有不斷的強化品牌的思維，才能形成自己的獨特化、差異化，最終實(shí)現真正的價(jià)值化。
第三，堅持不斷創(chuàng )新、深挖壁壘。這個(gè)創(chuàng )新和壁壘核心還是在產(chǎn)品上。比如我們的植物奶，擁有獨特的雙酶解技術(shù)工藝，我們的麥片也具有五星酥脆的專(zhuān)利技術(shù)。這些都是在品類(lèi)基礎上不斷創(chuàng )新和深挖壁壘的證明。
第四，堅持精細化運營(yíng)。不論是產(chǎn)品的細節打磨、營(yíng)銷(xiāo)的張弛有度，還是管理的機制構建、目標的層層拆解，都是我們在做而且要一直堅持做下去的。
第五，堅持為用戶(hù)和社會(huì )服務(wù)的原則。產(chǎn)品是消費者購買(mǎi)的產(chǎn)品，企業(yè)也是存在于社會(huì )的企業(yè)，所以我們必須堅持為用戶(hù)服務(wù)，生產(chǎn)出解決用戶(hù)需求的產(chǎn)品；同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就是不斷反哺社會(huì )的過(guò)程，堅持為社會(huì )服務(wù)的原則，更能使企業(yè)良性運轉。
其次是三個(gè)警惕：
第一，警惕短期流量的麻痹。雖然在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，我們也獲得了流量帶來(lái)的益處，但還是要警惕過(guò)度非良性流量帶來(lái)的后遺癥。
第二，警惕機會(huì )主義。新消費品牌能夠在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上快速跟進(jìn)“潮流”，但企業(yè)的發(fā)展還是要堅持自己的節奏、自己的原則，構建相對長(cháng)遠的目標。
第三，警惕粗獷的發(fā)展模式。不顧企業(yè)的良性的發(fā)展及實(shí)際情況，取得成績(jì)后就好高騖遠的粗獷發(fā)展模式一定要警惕。
消費品的門(mén)檻并不高，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，寒冬并不存在；但是做好消費品的門(mén)檻又很高，這才造成很多人看到的寒冬。堅持下去，不斷做好企業(yè)該做的事情，就是應對寒冬最好的做法
回首每個(gè)即將過(guò)去的一年都是充滿(mǎn)變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費被大起大落的不同看法/社會(huì )環(huán)境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對變化，從企業(yè)角度最好能提前感知，并針對變化進(jìn)行提前地部署和調整以適應下一波的到來(lái)，但這一點(diǎn)其實(shí)很困難，每次改變都意味著(zhù)成本、時(shí)間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會(huì )不變的，例如對于產(chǎn)品品質(zhì)的不妥協(xié)、對于品牌的持續投入和打造、對于消費者體驗提升的堅持，相信把基本面扎扎實(shí)實(shí)做好，會(huì )給到企業(yè)更多的生存時(shí)間。
作為消費品，特別是食品企業(yè)，對于產(chǎn)品品質(zhì)的堅持和產(chǎn)品創(chuàng )新的持續輸出是兩個(gè)永遠不變的底線(xiàn)。產(chǎn)品品質(zhì)堅持住了，才能留住喜歡我們的消費者，并讓他們一直選擇我們；創(chuàng )新產(chǎn)品的持續打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價(jià)值觀(guān)其實(shí)和創(chuàng )始人創(chuàng )始團隊息息相關(guān)的，這東西編不來(lái)，人的性格怎么樣，展現出來(lái)的品牌就是什么樣子。
有幸我們對于產(chǎn)品底線(xiàn)的標準設立的還比較高，我們堅信只有放心給自己家人吃的產(chǎn)品才是及格的，這一點(diǎn)也指導著(zhù)我們對于產(chǎn)品的理解。
冰品行業(yè)從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會(huì )現象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業(yè)的企業(yè)也進(jìn)入做雪糕冰淇淋，對于行業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，助力了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
消費者這端也是變化不斷，從開(kāi)始的追求新奇特慢慢回歸到對于產(chǎn)品本身的品質(zhì)要求，更在乎真材實(shí)料、安全健康乃至產(chǎn)品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對于好產(chǎn)品的堅持讓我們在這起伏變化的一年里堅持了下來(lái)。
不忘初心，砥礪前行
一直以來(lái)，中國烘焙市場(chǎng)是全球發(fā)展最快、發(fā)展潛力最大的市場(chǎng)之一，同時(shí)伴隨著(zhù)消費市場(chǎng)不斷迭代升級，以及多樣化營(yíng)銷(xiāo)手段、渠道的創(chuàng )新，中國烘培市場(chǎng)也是全球變化最快、產(chǎn)品更多元化的市場(chǎng)之一。
“天下武功唯快不破”逐漸成為主流聲音，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式業(yè)已發(fā)生極大變化。無(wú)數品牌涌現，活下來(lái)的只有浪尖上的弄潮兒，更多的消失在大浪淘沙的過(guò)程中。
其實(shí)武功最高的境界，是時(shí)間！
產(chǎn)品與產(chǎn)品之間在不斷破壁、破次元交流、融合、新生。
產(chǎn)品力建設需要大量的時(shí)間進(jìn)行沉淀，所以在創(chuàng )業(yè)伊始，我們就瞄準細分領(lǐng)域進(jìn)行垂直能力建設。
我認為，隨著(zhù)飲食文化的融合，垂直優(yōu)質(zhì)供應鏈的全球整合能力和技術(shù)人才整合能力是月楓堂立足之本。最終的競爭是依托技術(shù)與技術(shù)人才支撐企業(yè)向前和多元化發(fā)展。
消費品牌更重理念、革新和長(cháng)效性。
品牌實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)品質(zhì)和文化的外化。
如果僅僅只是靠營(yíng)銷(xiāo)、靠宣傳，可能會(huì )紅極一時(shí)，但終歸只能是曇花一現。
新消費品牌抓住了新時(shí)代的消費趨勢，并由此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新，獲得了年輕人的青睞。未來(lái)更需要我們更加堅定的秉承與年輕人共同成長(cháng)的理念，同時(shí)在研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、供應鏈能力上進(jìn)行革新，注重長(cháng)效性、品質(zhì)和質(zhì)量的可持續發(fā)展性。
行業(yè)發(fā)展到現在，最大的難題不再是從0到1。電商平臺、短視頻平臺、私域流量模型、供應鏈基礎……這些都已成為這一波新消費品牌崛起的基礎建設，新消費品牌完成冷啟動(dòng)的門(mén)檻越來(lái)越低。
這也意味著(zhù)，先前單純粗暴地搶占市場(chǎng)注意力的做法，如今已經(jīng)行不通。消費者有了太多的選擇，你要有更好的產(chǎn)品，要有更高的審美，還能搶先一步提供他們需要的，更要成為他們的朋友，與他們價(jià)值觀(guān)一致，和他們一起讓生活更加美好。
一是始終清醒地認知自己創(chuàng )業(yè)的原點(diǎn)和終點(diǎn)，對我們來(lái)說(shuō)，都是用戶(hù)；
二是圍繞企業(yè)初心設置商業(yè)模式，確保給用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是真實(shí)有效的，并且能在效率競爭中取勝；
三是足夠客觀(guān)地面對商業(yè)環(huán)境變遷和競爭態(tài)勢，保持冷靜和克制；
四是不停地追問(wèn)本質(zhì)解，保證自己每天都在復盤(pán)和成長(cháng)。
消費品的本質(zhì)就是創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值并高效交付。
那么產(chǎn)品就是用戶(hù)的原點(diǎn)價(jià)值，產(chǎn)品對不對、好不好，能否圍繞用戶(hù)痛點(diǎn)不斷改善，決定生死。
在價(jià)值交付的過(guò)程中就會(huì )遇到所謂的流量，我們認為流量的背后實(shí)質(zhì)上是用戶(hù)，應對流量的方式，謹記對用戶(hù)高效地溝通和交付。
最后，組織是創(chuàng )造和承載這一切的基礎和動(dòng)力，組織永遠面臨挑戰，需要動(dòng)態(tài)成長(cháng)。
官棧的價(jià)值觀(guān)是用戶(hù)價(jià)值為先、實(shí)事求是、追求比昨天更好、成就奮斗者。
我們是基于使命和價(jià)值觀(guān)來(lái)做戰略原點(diǎn)的，我們是基于用戶(hù)設計所有的業(yè)務(wù)閉環(huán)的。如果每個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)都考慮到用戶(hù)，那么自然會(huì )融合和匹配。
消費品是一個(gè)在人性中創(chuàng )造價(jià)值和追求效率的行業(yè)。我們既要擁抱人性洞察人性，也要警惕人性。
隨著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)的不確定性增加，我們所有的參與者都面臨壓力。在壓力下要不忘初心，不要受貪婪和恐懼的影響。
只要記得自己是在給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值和交付價(jià)值，只要明白一個(gè)消費品牌必須穿越時(shí)間和空間，那么應該如何取舍，就一目了然了。
對我們來(lái)說(shuō)，就是圍繞著(zhù)自己的核心目標和運營(yíng)主線(xiàn)做資源配稱(chēng)，拉長(cháng)時(shí)間周期看未來(lái)，深入本質(zhì)解決問(wèn)題。
克制：可能是我2021的關(guān)鍵詞。
在浮躁的消費和資本市場(chǎng)間，如何去控制自己的欲望和情緒。
面對不同階段的客觀(guān)認知和判斷，為了長(cháng)期主義而丟棄短期利益的取舍。讓公司變得更有價(jià)值。
作為一家產(chǎn)品驅動(dòng)型公司，我們始終認為，好產(chǎn)品自帶流量，經(jīng)過(guò)2年多的發(fā)展我們開(kāi)始由單一品牌，逐步像品牌矩陣擴張。
由粗放式銷(xiāo)售，變成精細化服務(wù)，為消費者創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，才是我們努力的方向，我們由組升級成組織。
由單打獨斗，升級成團隊配合。過(guò)程中的坎坷，也是我們前進(jìn)的動(dòng)力。
對于人才，我們是開(kāi)放的態(tài)度，希望有更多的優(yōu)秀伙伴可以加入到我們的創(chuàng )業(yè)平臺中，我們也相信，草根也可以成就偉大。
風(fēng)口與流量是機會(huì )，但是準備出來(lái)的，對產(chǎn)品有敬畏之心才能作出好品牌，對消費者有敬畏之心才能創(chuàng )造真感動(dòng)。
消費本質(zhì)是人與人的產(chǎn)品交流。
我們作為從業(yè)者，還是要堅持創(chuàng )造可持續的長(cháng)期價(jià)值。
很多消費品從業(yè)者，都把“產(chǎn)品為王”四個(gè)字掛在嘴邊，但在執行時(shí)，又很難跳脫自己和團隊的認知枷鎖。
好的產(chǎn)品，需要建立消費者共情，在深入研究消費者的使用習慣和場(chǎng)景后，提供更高效的解決方案。
這是一個(gè)快速迭代的過(guò)程——怡芽賣(mài)得最好的番茄肉醬意面，從包裝到內容物的點(diǎn)點(diǎn)滴滴升級不下10次。
比如我們年初內測的意面醬包（番茄肉醬），如果按第一版的國外配方來(lái)做是只用牛后腿肉的，但中國消費者其實(shí)并不知道此“肉”非牛肉不可，后經(jīng)我們的實(shí)驗室測試，最佳方案是將豬肉和牛肉混合使用，兼具豬肉之香和牛肉之勁——這一配方改進(jìn)立刻使得我們的番茄肉醬意面復購率提升了23%。
什么時(shí)候該否定，什么時(shí)候要堅持，永遠在考驗創(chuàng )始人的決策能力。
“起勢靠流量”，簡(jiǎn)單說(shuō)下流量吧。
在一個(gè)新的細分領(lǐng)域，我們不能簡(jiǎn)單地針對ROI大于或小于多少去下結論。
既然我們的目標對象很明確，那么首先我們判斷，流量有沒(méi)有較好地覆蓋了寶媽人群，其次有沒(méi)有在單位時(shí)間內做好產(chǎn)品利益點(diǎn)的溝通，去打動(dòng)寶媽下單，分析完之后還得再回頭看看產(chǎn)品和價(jià)格有什么考慮不周全的地方。
消費品是一個(gè)賺錢(qián)的生意，不管融了幾輪資，在什么時(shí)間節點(diǎn)要跑出正向現金流，是創(chuàng )始人必須想清楚的問(wèn)題。
作為我們怡芽來(lái)說(shuō)，就是要圍繞消費者洞察，堅持做好產(chǎn)品，建立好口碑，完善價(jià)值鏈路，做一個(gè)基礎穩、增長(cháng)快的企業(yè)。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
過(guò)去一年，不管是疫情的反復，還是行業(yè)的起伏，最大的變化就是“回歸正?！?，而正常，大概是這個(gè)社會(huì )目前最難能可貴的品質(zhì)。
資本市場(chǎng)越來(lái)越正常，越來(lái)越理智，也越來(lái)越謹慎；
消費者也變得正常，不僅是生活方式回歸正常，重拾并比之前更重視健康，而且消費動(dòng)機與意向越來(lái)越理智，在爆發(fā)式獲得信息時(shí)，不再盲目相信，反而更理智，克制與挑剔。
因此，面對不斷回歸正常的資本市場(chǎng)與用戶(hù)，品牌面臨的雙重壓力，作為創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何獲得信賴(lài)是關(guān)鍵。
與其說(shuō)服務(wù)好用戶(hù)，不如說(shuō)是在與用戶(hù)建立情感紐帶與價(jià)值共享的渠道，這里不僅需要一個(gè)好的、有效的產(chǎn)品，更要讓用戶(hù)相信，品牌的價(jià)值還在于會(huì )給到他們一個(gè)有效的承諾。
而這個(gè)承諾一定要讓用戶(hù)愿意相信可以實(shí)現，并與用戶(hù)的某一個(gè)方面深度結合，能引發(fā)共鳴的。而這個(gè)承諾+有效的產(chǎn)品，就能讓用戶(hù)產(chǎn)生信賴(lài)。
產(chǎn)品，是流量的核心入口，所有的市場(chǎng)動(dòng)作與品牌動(dòng)作所獲得的流量都是最終由產(chǎn)品進(jìn)入，而后通過(guò)合理的組織形態(tài)完成流量留存與多次轉化。
但目前，流量的流動(dòng)性在變差，流量成本不斷拉升導致整體成本增加。
而此時(shí)，產(chǎn)品自身的價(jià)值認知其實(shí)已經(jīng)相對固定了，除了不斷開(kāi)發(fā)的新SKU外，無(wú)非就是如何基于現有產(chǎn)品獲得更大曝光，獲取流量了。
但不管產(chǎn)品如何迭代，或者如何挖掘賣(mài)點(diǎn)，其承接的還是固有的組織形態(tài)。
因此，對于品牌來(lái)講，最大的挑戰其實(shí)是組織的變化，因為大部分的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)在創(chuàng )立之初的商業(yè)底層邏輯設計上，都遵從了流量獲取優(yōu)先的組織形態(tài)。
而當面臨流量的流動(dòng)性變差，流量紅利逐漸消退的時(shí)候，組織形態(tài)就需要及時(shí)進(jìn)行變革或優(yōu)化。這種變革與優(yōu)化最終帶來(lái)的結果，是讓產(chǎn)品的流量獲取與留存更有效率。
品牌價(jià)值到底是什么？或者換個(gè)說(shuō)法，我們能給用戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值是什么？產(chǎn)品，倡導的生活方式，還是其他。
回歸到用戶(hù)購買(mǎi)的本質(zhì)上，用戶(hù)購買(mǎi)你的產(chǎn)品，都是基于產(chǎn)品有效，并且你能給他一個(gè)承諾，并且他相信你會(huì )實(shí)現承諾。
因此，我們認為在品牌價(jià)值層面，我們需要給到用戶(hù)一個(gè)有效的產(chǎn)品，這個(gè)有效指的是產(chǎn)品的本身物理屬性，同時(shí)也是指的身份認同與產(chǎn)品社交化。
另外，基于產(chǎn)品我們還需要讓用戶(hù)看到品牌價(jià)值的另一個(gè)維度，那就是品牌所帶給用戶(hù)，能實(shí)現的承諾。
服務(wù)用戶(hù)的根本是產(chǎn)品本身，尤其是紅糖這一個(gè)大家很熟悉的品類(lèi)。而產(chǎn)品品質(zhì)提升，則來(lái)自技術(shù)的創(chuàng )新和供應鏈的加強。
紅糖是一個(gè)有上千年歷史的品類(lèi)，每一次變革都是技術(shù)革新。唐代時(shí)期，唐太宗李世民派遣使臣，帶著(zhù)工匠前往當時(shí)印度的摩揭陀國，直接現場(chǎng)學(xué)習熬糖方法，使得蔗糖制作方法傳入中土。
再有明朝號稱(chēng)世界第一本農業(yè)、手工業(yè)著(zhù)作《天工開(kāi)物》記載，“凡汁漿流板有槽枧，汁入于缸內。每汁一石下石灰五合于中。凡取汁煎糖，并列三鍋如“品”字，先將稠汁聚入一鍋，然后逐加稀汁兩鍋之內?！边@也意味著(zhù)古法紅糖的技術(shù)成熟。
然后再是工業(yè)革命，硫酸法制白砂糖，以及紅糖的工藝無(wú)法適應大規模、標準化生產(chǎn)，繼而大量的赤砂糖“冒充”紅糖，以及批量生產(chǎn)的工業(yè)紅糖。
所以，在云耕做紅糖以前，兩次技術(shù)更迭，影響了紅糖的歷程。
云耕物作則是通過(guò)和國內頂級的制糖研究院—云南省輕工院合作開(kāi)發(fā)無(wú)添加物理過(guò)濾技術(shù)和模擬古法連環(huán)鍋的熬糖技藝，做出品質(zhì)不遜色于古法紅糖，但干凈衛生、品質(zhì)標準又超越古法紅糖的云耕紅糖。
過(guò)去一年，我的精力持續在產(chǎn)品創(chuàng )新端，正在申請兩項發(fā)明專(zhuān)利，其技術(shù)應用將在2022年推向市場(chǎng)，重塑大家對紅糖品類(lèi)的認知。
同時(shí)，隨著(zhù)銷(xiāo)量的提升，我們對于甘蔗原料資源的需求大幅度提升，而制紅糖的甘蔗品質(zhì)要求高于白糖，所以我們過(guò)去一年持續建設我們的甘蔗種植基地，為紅糖品質(zhì)和未來(lái)發(fā)展奠定良好助力。
毫無(wú)疑問(wèn)，過(guò)去一年新消費品牌的壓力之一是流量焦慮。流量少了、貴了，所以今年在參加一個(gè)活動(dòng)的時(shí)候，主持人問(wèn)我“流量到底是解藥，還是毒藥？”
我的回答是：流量就像春雨一樣，有句詩(shī)是“春雨貴如油”，說(shuō)的是真正能鏈接品牌和忠實(shí)用戶(hù)的流量，就是無(wú)比珍貴的。
所以，我認為流量變得更貴、更少，是倒逼企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、品牌經(jīng)營(yíng)更精準的和用戶(hù)互動(dòng)，服務(wù)自己的目標用戶(hù)，這才是“貴如油”的流量?jì)r(jià)值所在。
在這種環(huán)境下，而那些一味的要大流量、泛流量的企業(yè)，可能就會(huì )遇到一些經(jīng)營(yíng)挑戰，這反倒給認為“流量貴如油”的企業(yè)很好的增長(cháng)機會(huì )。
企業(yè)存在的價(jià)值就是創(chuàng )造價(jià)值。一開(kāi)始的時(shí)候，產(chǎn)品本身的品質(zhì)；逐步，品牌成為用戶(hù)對紅糖品類(lèi)信賴(lài)的橋梁。
成長(cháng)到一定的階段，就是向員工、合作方都創(chuàng )造價(jià)值。
今年，我也成為云南省團省委青年創(chuàng )業(yè)協(xié)會(huì )鄉村振興分會(huì )會(huì )長(cháng)，將我們的紅糖事業(yè)和農村發(fā)展、農民收入提升和鄉村振興緊密結合起來(lái)，承擔更大的社會(huì )價(jià)值。
最值得警惕的是，離一線(xiàn)得距離。隨著(zhù)企業(yè)成長(cháng)，創(chuàng )始人容易離一線(xiàn)的市場(chǎng)、用戶(hù)遠了，這在快速變化的環(huán)境中是很不利的。
我們認為，接下來(lái)是云耕發(fā)展的重大機遇期，我們始終需要的就是：不忘初心，帶動(dòng)紅糖品類(lèi)復興；持續創(chuàng )新，贏(yíng)得更多年輕用戶(hù)的青睞。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
去年的疫情對于餐飲行業(yè)的沖擊巨大，而陳香貴就是在疫情之中誕生的，在疫情之下陳香貴依然取得了不錯的成績(jì)，經(jīng)過(guò)短短的一年，今年全國已開(kāi)到200家以上門(mén)店。
從拉面賽道來(lái)說(shuō)，蘭州牛肉面市場(chǎng)體量非常的大，如此之大的一個(gè)品類(lèi)卻沒(méi)有一個(gè)像肯德基、麥當勞這樣的連鎖品牌，很多企業(yè)還是處于類(lèi)似家庭作坊式的管理階段。
所以，市場(chǎng)存在巨大的機會(huì )，任何一個(gè)連鎖餐飲，如何快速打出品牌，跑得又快又好？一定要具備肯德基、麥當勞式管理體系。
陳香貴在誕生之初，就注入了連鎖管理的基因，在餐飲行業(yè)任何一個(gè)大品類(lèi)，想要成為超級連鎖品牌，必須打造一套標準化的連鎖餐飲體系去經(jīng)營(yíng)。
我們?yōu)橄M者提供一碗好吃正宗干凈的蘭州牛肉面，不只是保證了食材，也非常注重在門(mén)店的就餐體驗，從環(huán)境到點(diǎn)餐流程，甚至是門(mén)店內播放的音樂(lè )都在非常用心的打造。同時(shí)帶給消費者非常極致性?xún)r(jià)比的消費體驗。
對于這個(gè)時(shí)代而言，我希望把這個(gè)品牌做好，同時(shí)創(chuàng )造更多的的價(jià)值，現在很多80、90后都不愿意當拉面師傅，除了待遇低和太累之外更重要的是沒(méi)有未來(lái)。
我們開(kāi)始給拉面師傅更好的福利待遇，更完善的保障。同時(shí)我們建立了像麥當來(lái)肯德基一樣完善的人才體系，給愿意成長(cháng)的拉面師傅更完整的職業(yè)晉升體系，讓未來(lái)有更多選擇。
我們既解決了很多人的就業(yè)問(wèn)題。同時(shí)也更好的傳承了蘭州牛肉面這個(gè)這門(mén)傳承了200多年的手藝。
在這個(gè)體系中，服務(wù)好消費者是最核心的，經(jīng)營(yíng)者首先要成為真正的消費者，站在消費者的角度去體驗，要思考當你的產(chǎn)品出現在消費者面前，會(huì )是什么樣的感受。
比如，門(mén)店里掃碼點(diǎn)餐的流程是否足夠合理，甚至門(mén)店播放的音樂(lè )，都要細致考量。
當你真正的成為消費者，才能去感受各種細節的體驗，不斷的完善和優(yōu)化，進(jìn)而得到一套較為標準的模型，而后開(kāi)始不斷復制完善。
作為一個(gè)新生品牌，在產(chǎn)品上要不斷迭代，滿(mǎn)足不同時(shí)間段的就餐需求。
陳香貴加入了烤串、小菜等不同的品類(lèi)，也通過(guò)不同的測試，掌握消費者對新品的反饋。每季度對菜品進(jìn)行末位淘汰的更迭，同時(shí)推出應季產(chǎn)品，這也是為了適應連鎖化和數字化的趨勢。
同時(shí)，陳香貴出餐流程嚴格執行標準化，拉面廚師是具有多年豐富經(jīng)驗的“高手”，拉一碗面只需十幾秒，縮短了消費者候餐時(shí)間，提高了翻臺率。
長(cháng)期要關(guān)注的就是人才的儲備，要不斷找到優(yōu)秀的人才，一是不斷在外部找，二是要建立自己的人才培養體系，人才要不斷的升級和迭代。
陳香貴的發(fā)展一直都需要人，我們也是一直在儲備更多的人才，三是、組織架構的組織架構的不斷優(yōu)化，我們還是要搭建跟肯德基一樣完善的的人才管理體系和組織文化。
我們儲備人才，就是為了行穩致遠。我們還是希望就是能把這個(gè)品類(lèi)品牌做好。一流的人才成就一流的品牌。
作為餐飲人，從2005年到如今已近20年，整個(gè)餐飲生態(tài)環(huán)境都有著(zhù)天翻地覆的變化。
激烈的競爭格局使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈越發(fā)的成熟，對品牌及創(chuàng )始人的市場(chǎng)洞察力、靈活性、想象力、專(zhuān)注度、執行力要求更好，使得品牌定位越來(lái)越清晰、精準度越高！
激烈的市場(chǎng)變化是合理的、常態(tài)化的，只有這樣人類(lèi)文明才會(huì )不斷進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)鏈才會(huì )持續變革升級，品牌本身更應該思考未來(lái)的持續性，而不是盲目跟風(fēng)所謂的“市場(chǎng)紅利期”，更應該有戰略思維及餐飲數字化驅動(dòng)概念。
回過(guò)頭來(lái)看，研鹵堂有著(zhù)小門(mén)店、大連鎖需要具備的一切屬性，公司已按照階段性目標的規劃逐步達成，未來(lái)需要強化用戶(hù)心智，幫助整個(gè)賽道不斷擴大市場(chǎng)深度。對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，初心、韌性、愿景都非常重要，缺一不可。
我們在組織與人才方面做了很多嘗試和探索，主要是在精神層面上的文化、愿景、價(jià)值觀(guān)和物理層面上的組織結構、人才畫(huà)像、績(jì)效考核等幾個(gè)維度做核心管理。
制定規劃和目標以及對目標的復盤(pán)也非常關(guān)鍵。細節上怎么帶領(lǐng)大家共啟愿景，怎么能無(wú)縫溝通和協(xié)同，以及組織對人的評價(jià)、激勵、成長(cháng)等都非常關(guān)鍵。
我們這個(gè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是服務(wù)于多城市，相對來(lái)說(shuō)比較分散，那這種場(chǎng)景下怎么去管理、評價(jià)和衡量，是我們核心、底層的要求，這就要求我們有一套比較深且清晰的BI體系，多維度多視角的看清楚每一個(gè)人的產(chǎn)出和貢獻。
組織的問(wèn)題要從兩個(gè)維度來(lái)講：
第一是從企業(yè)跟品牌的維度，我們必須要考慮組織跟人才的匹配度，即你現階段需要什么樣的人才，他能不能很好融合進(jìn)來(lái)實(shí)現短期的目標。
雖然有一個(gè)長(cháng)遠的夢(mèng)想跟規劃是好的，但我現在找一批所謂的頂尖人才，你的企業(yè)未必能夠留的住這批人才，即便能夠留住，平臺對他的一些設想構架能不能有一個(gè)更好的支持也是問(wèn)題，所以這取決于管理的維度。
從門(mén)店來(lái)講，餐飲人會(huì )面臨門(mén)店遍布全國各地，其中涉及到培訓、人才儲備問(wèn)題等等。我覺(jué)得標準化問(wèn)題已經(jīng)不僅存在于產(chǎn)品口味復制上，而是存在于整個(gè)門(mén)店的運營(yíng)流程、管理制度當中。
如果你能把每個(gè)環(huán)節的標準化做好，即便是人走了，但是依然能讓新進(jìn)來(lái)的人馬上接手。此外，所有的培訓體系可能未來(lái)也需要用到數字化。
比如我們的加盟商想拓展西藏市場(chǎng)，我對你的扶持和監管是做還是不做？做，在線(xiàn)的運營(yíng)時(shí)間成本就很大，但是他堅持要做，所以未來(lái)一些遠程培訓監管對人員的優(yōu)化都會(huì )有幫助。
為用戶(hù)研發(fā)制造出真正的好產(chǎn)品，是我們一直堅持的、也是我們整個(gè)價(jià)值鏈中最重要的一環(huán)。
過(guò)去的一兩年里，我們可以看到整個(gè)新消費行業(yè)競爭非常激烈。從最初的“野蠻生長(cháng)”到如今全面崛起的“品質(zhì)浪潮”；從開(kāi)創(chuàng )更新的賽道、更新的品類(lèi)，到追求更好的工藝、更優(yōu)質(zhì)的體驗，好的產(chǎn)品一定是企業(yè)最核心的競爭力；
對于流量，它有自身所存在的價(jià)值，借助流量我們可以跑得更快，但我相信優(yōu)秀的產(chǎn)品才能有更長(cháng)遠的好口碑。
我們不會(huì )過(guò)度追求短期流量，而是更聚焦于塑造品牌與產(chǎn)品的長(cháng)期價(jià)值。自然優(yōu)質(zhì)的流量是一個(gè)需要積累的過(guò)程，比起“幸運熱搜”我們更看重好產(chǎn)品帶來(lái)的“有口皆碑”。
也正是因為薄荷多年堅持在垂直領(lǐng)域深耕，不斷打造健康消費產(chǎn)品標桿，才贏(yíng)得了上億用戶(hù)持續的信賴(lài)與支持。
我們始終堅信一個(gè)樸素的創(chuàng )業(yè)理念，就是要幫助用戶(hù)解決實(shí)際、具體的營(yíng)養健康問(wèn)題，所以整個(gè)品牌的建立與發(fā)展是始終圍繞著(zhù)我們的用戶(hù)所進(jìn)行的。
對很多新消費品牌而言，在入市之初就看準了賽道和目標人群。新消費品牌不僅要選對方向，更要以此為基礎，打造真正聚焦消費者需求痛點(diǎn)的差異化產(chǎn)品。
以我們?yōu)槔?，通過(guò)13年在行業(yè)的持續深耕，薄荷積累了一批健康領(lǐng)域的垂直用戶(hù)，這些用戶(hù)本身屬于健康易感人群，對于減重、營(yíng)養領(lǐng)域有著(zhù)天然的關(guān)注度。
通過(guò)對用戶(hù)在我們營(yíng)養工具上的各項飲食健康記錄進(jìn)行洞察，產(chǎn)品研發(fā)團隊可以對市場(chǎng)需求有更精準地把握，也可以更具有針對性地服務(wù)好我們積累下來(lái)的每一位用戶(hù)。
未來(lái)我們也會(huì )繼續努力，不斷打磨營(yíng)養工具與服務(wù)，研發(fā)出更多符合國人需求習慣的營(yíng)養產(chǎn)品，為更多用戶(hù)提供解決方案，引領(lǐng)中國營(yíng)養健康生活方式。
加點(diǎn)滋味一開(kāi)始在復合調味品新產(chǎn)能和新人群中發(fā)現的商業(yè)機會(huì )是：更多年輕人走進(jìn)廚房，他們見(jiàn)多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時(shí)間寶貴。
而在產(chǎn)業(yè)側，大量的餐飲調味品供應鏈專(zhuān)精于服務(wù)連鎖餐飲業(yè)高效穩定的好味道，我們在其間發(fā)現了把餐飲味道搬進(jìn)用戶(hù)廚房的好機會(huì )。
在這個(gè)機會(huì )面前，我們用組織創(chuàng )新的方式來(lái)解題——傳統調味品公司受制于產(chǎn)線(xiàn)的單一性和味道理解的局限性，無(wú)法成長(cháng)為足夠大體量的公司，復合調味品是典型的大行業(yè)&小公司格局，我們覺(jué)得味道是一門(mén)既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨特的組織架構方式來(lái)突破行業(yè)內公司的規模天花板。
我們在創(chuàng )立之初就在內部搭建產(chǎn)品經(jīng)理團隊，在餐飲數據、社媒熱議美食、紀錄片、線(xiàn)下零售等多種數據源中尋找產(chǎn)品開(kāi)發(fā)靈感，結合行業(yè)產(chǎn)能特征和落地性，產(chǎn)出的產(chǎn)品概念在數十萬(wàn)用戶(hù)規模的社群中完成概念篩選；
勝出的產(chǎn)品概念將經(jīng)過(guò)立項、打樣、小試、喜好度測試、規?；性嚨纫幌盗辛鞒?，最終商品化，在加點(diǎn)滋味線(xiàn)上各端口上線(xiàn)進(jìn)行試賣(mài)；
基于試賣(mài)真實(shí)用戶(hù)反饋勝出的產(chǎn)品單元將獲得營(yíng)銷(xiāo)推廣資源進(jìn)一步被放大。
在我們看來(lái)，組織是商業(yè)模式的載體，產(chǎn)品是品牌主張的具象表達，而流量是浮動(dòng)于其上的陽(yáng)光雨露。
每年的流量環(huán)境都會(huì )有變化，總會(huì )有新的平臺和新的流量售賣(mài)方式，但是不變的會(huì )是這個(gè)商業(yè)組織背后的認知和洞察，以及我們交付出來(lái)的善意的、打動(dòng)人心的品牌和產(chǎn)品。
新冠疫情無(wú)疑對當前中國經(jīng)濟造成了深刻的影響，不止是快消品行業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中我們也發(fā)現了一些行業(yè)異軍突起，疫情對中國各個(gè)行業(yè)都帶來(lái)了不同的挑戰與機遇，而這些變化可能會(huì )深刻影響到行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢和競爭格局。
食族人目前最清醒的認知，也是一直以來(lái)的認知，都是以客戶(hù)需求為第一出發(fā)點(diǎn)，從我們的產(chǎn)品到內容各個(gè)環(huán)節，不斷挖掘客戶(hù)需求、滿(mǎn)足顧客口味，在此基礎上深耕產(chǎn)品，才會(huì )走的更穩更遠。
面對產(chǎn)品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會(huì )兒這個(gè)平臺，一會(huì )兒那個(gè)平臺，我一直強調不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會(huì )變。找到獨當一面的人，在未來(lái)三年或者現在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個(gè)不變的事情就是你的供應鏈，你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品有沒(méi)有技術(shù)，有沒(méi)有專(zhuān)利，有沒(méi)有核心競爭力，不管流量怎么變，行業(yè)怎么變，這是不變的東西；
第三個(gè)是你企業(yè)的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點(diǎn)里，食族人尤其重視產(chǎn)品，在酸辣粉市場(chǎng)里食族人要繼續保持升級，繼續擴大細分領(lǐng)域，不斷擴大其他品類(lèi)，例如自熱鍋等。深耕產(chǎn)品才是硬道路。
在個(gè)性化生活方式的時(shí)代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發(fā)生了哪些變化？
食族人選定了既有新時(shí)代觀(guān)念和現代審美，又追求方便與品質(zhì)的年輕人作為目標客戶(hù)群，所有的戰略選擇、戰略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會(huì )就這群目標人群建立私域，精細化運營(yíng)，開(kāi)通更多的社交平臺，打通品牌與用戶(hù)。直面客戶(hù)需求，創(chuàng )造更多不可能。
食族人堅持用好的原料做好的產(chǎn)品，堅決不做短流量產(chǎn)品。接下來(lái)會(huì )繼續堅持線(xiàn)上，深耕線(xiàn)下，也許會(huì )走入校園。
食族人的護城河是產(chǎn)品，我們要回到顧客本身，看產(chǎn)品給他們帶來(lái)了什么價(jià)值。堅持做好產(chǎn)品和研發(fā)，服務(wù)好顧客。
創(chuàng )新，為消費者創(chuàng )造獨特的價(jià)值！
管理學(xué)家德魯克曾說(shuō)過(guò)，動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯在做事。
因為，無(wú)論環(huán)境怎么變，在任何不確定的因素下，所有的經(jīng)營(yíng)都離不開(kāi)人、貨、場(chǎng)這三個(gè)字。但這里面最重要的是人，一個(gè)企業(yè)能夠生存且持續發(fā)展的重要原因，就是要去適應和滿(mǎn)足不斷變化的消費者需求，并為消費者創(chuàng )造更好的產(chǎn)品，白家陳寬一直堅持產(chǎn)品創(chuàng )新，堅持原創(chuàng )產(chǎn)品，這是我們始終不變的經(jīng)營(yíng)理念。
不可否認，流量能給企業(yè)帶來(lái)短暫的收益，但我覺(jué)得企業(yè)更重要的是怎么把“流量”變成“留量”。
那其中最核心的仍然是產(chǎn)品，只有產(chǎn)品足夠好，消費者才會(huì )復購，才會(huì )記住你，不然消費者買(mǎi)你后也只是雁過(guò)無(wú)痕。
當然，這需要內部有很好的機制去協(xié)同，才能夠源源不斷地創(chuàng )新出好產(chǎn)品，當產(chǎn)品被小范圍驗證后，要足夠聚焦，在一個(gè)核心人群中去集中打爆。
對于現在的消費者來(lái)說(shuō)，品牌背后的意義感和歸屬感很重要，消費者買(mǎi)你并不是因為促銷(xiāo)、打折，而是覺(jué)得你懂他，和他是同一類(lèi)。
要做好一個(gè)品牌是很不容易的，是需要持續輸出你的品牌精神和價(jià)值觀(guān)，是一件難而有價(jià)值的事情。
阿寬的品牌價(jià)值觀(guān)是“向上生長(cháng)”，我們也是用不斷探索、永不放棄的精神給消費者打造更好的產(chǎn)品，因此，阿寬希望成為年輕人生活中的陪伴者，是他們的一個(gè)觸手可及的朋友，并不斷用內容、用產(chǎn)品、用行動(dòng)去告訴消費者“人生百味，我皆無(wú)畏”的向上拼搏精神。
不確定性或變化是一種常態(tài)，在方便速食行業(yè)我們也感受到了來(lái)自于各方面行情、市場(chǎng)的變化，作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我時(shí)刻提醒自己要永懷敬畏之心，堅持用戶(hù)導向，以終為始去做出每一個(gè)策略、每一個(gè)判斷，不要急功近利。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、行業(yè)起伏不只是在過(guò)去的一年中出現，在未來(lái)的時(shí)間里還可能會(huì )反復出現。所以，作為一個(gè)追求呈現好產(chǎn)品的創(chuàng )業(yè)者，不忘初心，在行業(yè)中保持總體向上的趨勢，是至關(guān)重要的。
首先，我們判斷，養生保健食品行業(yè)在未來(lái)是一個(gè)穩定向上發(fā)展的行業(yè)。
有市場(chǎng)調查顯示，超過(guò)65%的年輕人認為自己處于亞健康狀態(tài)，由于過(guò)度熬夜且缺乏運動(dòng)，臟腑功能減退導致的臉色暗沉無(wú)氣血、手腳冰冷、易感冒、失眠健忘這些問(wèn)題紛至沓來(lái)，群體焦慮也成為常態(tài)。
所以對于年輕人而言，“養不養生”不是一個(gè)選擇題，“如何養生”才是。
同樣，我們判斷，“漢方養生”方式的再次復興是一個(gè)大趨勢。
日本占據了目前全世界漢方產(chǎn)品市場(chǎng)絕大部分銷(xiāo)售份額，TipsYou面對的是一個(gè)國際上成熟而國內相對嶄新的消費品市場(chǎng)。過(guò)去的保健養生，西方保健品是主流，中醫草藥因其粗枝大葉的形象，藥味苦澀的印象，無(wú)法量化的藥效標準讓年輕人退避三舍。
但疫情爆發(fā)以來(lái)，中醫藥在疫情中的全方位應用使得國民對于中醫藥調理的自信心和信任度大幅度增強，這是國家大力倡導“藥食同源”、助力中醫藥融合進(jìn)大眾生活的結果。
面對這樣一個(gè)持續上漲的市場(chǎng)趨勢，TipsYou將保持技術(shù)領(lǐng)先，將中華經(jīng)典名方“老方新用”，不斷在古方基礎上創(chuàng )新配方，滿(mǎn)足養生人群改善亞健康、保持良好身體狀態(tài)的需求；
其次，產(chǎn)品不僅要有效，還要好吃，更要好看。為此，TipsYou將堅持與消費者同頻共振，邀請消費者和我們一起共創(chuàng )產(chǎn)品形態(tài)、包裝設計，在產(chǎn)品顏值、口感、便捷性方面持續優(yōu)化創(chuàng )新。
這條嶄新的消費品賽道未來(lái)會(huì )經(jīng)歷各種興衰起伏，我們作為消費品創(chuàng )業(yè)者本身就是“長(cháng)期主義者”，會(huì )特別注重“時(shí)間”這個(gè)維度，“時(shí)間”積累才可以為消費者帶來(lái)好的產(chǎn)品，“時(shí)間”積累才能帶來(lái)品牌文化，“時(shí)間”積累才可以誕生一個(gè)中國的長(cháng)青品牌。
最應該做好的事情：在年輕人和中藥草本之間架起一座連接橋梁。
正如品牌名中TIPS所傳遞的科技（Technology）、想象力（Imagine）、時(shí)尚（Popular）、健康（Salubrious），TipsYou要用年輕人喜愛(ài)的方式，傳播中國千年中醫草本文化，讓這一中華民族文化精髓得以傳承和發(fā)展。
TipsYou將持續從生活細分場(chǎng)景不斷挖掘消費者的養生痛點(diǎn)，為有需求的人群開(kāi)發(fā)出更多時(shí)尚且有益健康的漢方養生零食。
從2020年開(kāi)始到2023年，都是勁面堂產(chǎn)品研發(fā)與供應鏈戰略建設的筑基時(shí)期，支撐品牌線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道擴張的背后，是供應鏈品質(zhì)把控、產(chǎn)品提升與效能提升的硬支撐。
這些核心是不論環(huán)境如何變化，勁面堂始終認為需要重要推進(jìn)的部分。
而對應所謂銷(xiāo)售規模，則不是需要盲目沖刺的，這種方式違背消費品品牌的成長(cháng)本質(zhì)。勁面堂將遵循健康而穩健的節奏，一步一個(gè)腳印的前進(jìn)。
以上因為我們更希望帶給用戶(hù)更豐滿(mǎn)的品牌體驗，更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗，情感共鳴，面對面互動(dòng)，都是重要的組成部分。這些背后是足夠扎實(shí)的研發(fā)、供應鏈和品牌基礎。
作為創(chuàng )始人，將始終帶領(lǐng)團隊專(zhuān)注塑造品牌與用戶(hù)價(jià)值，持續為用戶(hù)創(chuàng )造中華制面的品質(zhì)感與儀式感的美好體驗，通過(guò)踏實(shí)且深度的努力，在未來(lái)成為一個(gè)代表中華制面的高價(jià)值品牌。
哆貓貓是一個(gè)新品牌，11月份剛剛經(jīng)歷了1周年生日。
在過(guò)去一年，人們對新消費的認知已經(jīng)從年初的非?；?，到后半年的逐漸遇冷，資本也同樣冷淡下去，不復年初的熱情。
其核心原因在何處？我們認為當一切浮華表象散去，品牌仍需回歸本質(zhì)——做客戶(hù)真正有需求的產(chǎn)品。
哆貓貓作為兒童零食品牌，我們的產(chǎn)品一直被歸類(lèi)為是全新的品類(lèi)。
但兒童零食由來(lái)已久，只不過(guò)消費者對兒童零食的需求一直在進(jìn)化。
以前的產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足在當時(shí)物質(zhì)生活相對匱乏的環(huán)境下的需求。但今天的兒童零食不僅要滿(mǎn)足外觀(guān)新穎、口感美味，還要保證健康和安全。
因此，新一代兒童零食出現了。這種核心需求來(lái)源于現代中國家庭精細化育兒的概念。諸如崔玉濤、年糕媽媽等育兒類(lèi)意見(jiàn)領(lǐng)袖是這一概念的倡導者。如嘉寶、亨氏這類(lèi)的品牌也實(shí)時(shí)進(jìn)入中國市場(chǎng)。
但當孩子成長(cháng)到三歲左右的時(shí)候，市場(chǎng)上卻難以找到同樣滿(mǎn)足好吃、好玩、健康、安全的兒童零食，孩子對于零食的需求又是如此巨大且無(wú)法規避。
哆貓貓牢牢抓住客戶(hù)的核心需求，把能夠滿(mǎn)足他們的產(chǎn)品推薦出去。我們清醒的認知到品牌能夠更好的服務(wù)所在領(lǐng)域的用戶(hù)，所依靠的核心不是渠道、不是傳播媒體、也不是任何的附加標簽，而是消費者是否真的有需求。
把能夠滿(mǎn)足他們、直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，推薦給他們，客戶(hù)也自然會(huì )對品牌產(chǎn)生認知。
客戶(hù)是需要接觸的。
過(guò)去，一個(gè)客戶(hù)1年能讓他接收到的信息是有限的。今天，我們卻可以做到短時(shí)間內無(wú)限次的觸達，而觸達的效率、觸達的頻次決定了客戶(hù)對品牌是否了解。
我們現在會(huì )認為電商平臺、各種新的渠道、新的媒體衍生出來(lái)的流量模式，就是在做觸達，而忘掉了品牌、產(chǎn)品本身。
更多的有效觸達其實(shí)是產(chǎn)生在售后階段。即是說(shuō)產(chǎn)品在售前完成初次購買(mǎi)的基本信息觸達。售后，客戶(hù)是否能通過(guò)購買(mǎi)的產(chǎn)品再去做連續的更進(jìn)一步的觸達。比如產(chǎn)品的包裝形式、開(kāi)啟形式、產(chǎn)品味道、產(chǎn)品形態(tài)，甚至于是吃到嘴里的第一口，吃到的每一個(gè)不同的位置。
尤其是今天兒童零食作為一個(gè)母嬰這個(gè)大類(lèi)目下的品牌，是需要做客戶(hù)的教育，讓客戶(hù)有感知、讓客戶(hù)有認知。就是哆貓貓內部常說(shuō)的認識我、了解我、喜歡我、最后離不開(kāi)我。
所以我們應該看淡流量，要更尊重客戶(hù)、去了解客戶(hù)，把產(chǎn)品作為最核心的載體，想客戶(hù)所想，形成精準直擊需求的觸達。
我認為所有事情都應該警惕。
無(wú)論在什么行業(yè)、在什么職位，我們隨時(shí)都可能面臨各種各樣的問(wèn)題和困難。如果能夠隨時(shí)保持警惕，及早的預見(jiàn)、面對自己所不擅長(cháng)的東西，把它在初期的時(shí)候就處理掉。
不一定每次、每一件事情都能做到百分百的完美，但也可能達到六十分甚至更高，這樣的結果比起缺乏警惕，導致無(wú)法應對要好。
哆貓貓的品牌堅持是，堅持以用戶(hù)為核心。
把真正他們需要的、好的產(chǎn)品推薦出去。而非糾結于用什么方法讓客戶(hù)自己聚攏過(guò)來(lái)，要真正地拉進(jìn)與他們的距離，走進(jìn)他們的世界，他們在哪里，我們在哪里。
我不覺(jué)得有寒冬。過(guò)去消費升級的時(shí)候大家在問(wèn)寒冬，消費降級有一段時(shí)間也說(shuō)寒冬，消費分級也是在寒冬。
其實(shí)寒冬從來(lái)都沒(méi)有過(guò)，即便真的有，在寒冬里邊也能有抱團取暖，也一樣有能找到貨源的人。所以核心還是看品牌自己怎么去做。
今天是國貨品牌最好的時(shí)期。無(wú)論是供應鏈、媒體和渠道，還是客群，都用各種形式表達著(zhù)現在一定是最好的時(shí)代。堅持做好品牌自身需要做的那些事情，一定都會(huì )走得很遠。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
疫情給很多行業(yè)造成了沖擊，也造成了新的行業(yè)格局變化，但是這對所有消費品都是非常好的機會(huì )。
一個(gè)品牌重要的是品牌背后的文化屬性。
疫情讓世界人民看到了中國的防控和應變實(shí)力，讓世界更加聚焦中國。
從另外一個(gè)層面來(lái)說(shuō)，也讓中國品牌發(fā)展的坡道勢能變高了。品牌的創(chuàng )新發(fā)展需要找到下一代中國人的真實(shí)痛點(diǎn)。
中國市場(chǎng)不再是滿(mǎn)足需求的市場(chǎng)，而是創(chuàng )造需求的市場(chǎng)。而一個(gè)強大的中國品牌需要抓住面向未來(lái)的需求。
對于食品行業(yè)來(lái)說(shuō)，就經(jīng)歷了從滿(mǎn)足吃得飽的要求，更替為吃好，現在更變?yōu)榱巳绾纬缘母訝I(yíng)養、健康、全面的需求。
作為一個(gè)服務(wù)好所在領(lǐng)域用戶(hù)的創(chuàng )業(yè)者，我們需要抓住未來(lái)中國孩子需要什么，家長(cháng)需要什么，做一個(gè)為懂中國孩子和中國家庭的基業(yè)長(cháng)青的品牌。
當下這個(gè)時(shí)代，我們做一個(gè)品牌其實(shí)是“善弈者，通盤(pán)無(wú)妙手”，未來(lái)的競爭是體系化的。做一個(gè)品牌，實(shí)際上是打造一個(gè)組織。
我們打造的不僅僅是產(chǎn)品力，也不是運營(yíng)力，我們打造的是一個(gè)能夠穿越周期的組織。
這既包括了通過(guò)明確的同理心，理解用戶(hù)需求，幫助用戶(hù)和產(chǎn)品共生和共同發(fā)展，也包括了通過(guò)敏銳的產(chǎn)品認知幫助產(chǎn)品獲得優(yōu)勢。
我一直相信，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的組織。我們通過(guò)組織給消費者提供價(jià)值，而組織的搭建和團隊成長(cháng)也是十分重要的事情。
在未來(lái)，我們也希望找到優(yōu)秀的、有相同對未來(lái)愿景的小伙伴加入小黃象。
小黃象的價(jià)值觀(guān)就是用全面營(yíng)養助攻每一次成長(cháng)。我們希望在早餐的場(chǎng)景內，為中國家庭做更好吃、更便捷和更健康的產(chǎn)品。
讓每一個(gè)家庭幸福的一天從小黃象的早晨開(kāi)始。
作為一個(gè)創(chuàng )新品牌，我們希望能夠十年如一日地陪伴我們的用戶(hù)一同成長(cháng)。中國家庭從以前注重孩子吃得飽，到吃得多、吃得好，如今更注重吃得全面和健康。
幸運的是，消費者越來(lái)越看重早餐的重要性。這也堅定了我們堅持做好產(chǎn)品的決心，我們也將繼續不斷投入精力和我們的用戶(hù)共同成長(cháng)，努力地過(guò)上更好、更健康的生活。
我一直認為人是無(wú)法預測未來(lái)和變化的，而抓住不變的關(guān)鍵點(diǎn)是服務(wù)好我們的媽媽用戶(hù)。我們現在已經(jīng)和700萬(wàn)用戶(hù)產(chǎn)生連接，還有30萬(wàn)的固定粉絲用戶(hù)，如何服務(wù)和連接我們的用戶(hù)，是我們對未來(lái)的變化能做的最好的準備。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
過(guò)去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類(lèi)目中，每日黑巧作為一個(gè)中國品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業(yè)地位上獲得了巨大的提升，在產(chǎn)品創(chuàng )新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅定在品牌建設上持續加碼，品牌的影響力從長(cháng)期的結果來(lái)看會(huì )帶來(lái)更多的流量主動(dòng)權以及定價(jià)主動(dòng)權。
產(chǎn)品是品牌價(jià)值的核心具象化表達，產(chǎn)品的特點(diǎn)一定是和品牌具有很強的一致性，才能不斷強化品牌在消費者心中形成的品牌共識。
每日黑巧的產(chǎn)品創(chuàng )新有一個(gè)一句話(huà)的標準：圍繞消費者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來(lái)不追求橫向SKU數的盲目擴充，而是用“探照燈”的心態(tài)去往前探索消費者需求，探照燈代表著(zhù)“引領(lǐng)，聚焦”也代表著(zhù)“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費者的預期，讓我們的用戶(hù)持續對每日黑巧的每一款新品都充滿(mǎn)期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費者提供身心積極的能量。
我們沒(méi)有把自己定義為巧克力公司，而是創(chuàng )新驅動(dòng)的健康食品公司，這個(gè)使命感讓我們在創(chuàng )新端上更聚焦，創(chuàng )業(yè)公司的資源十分有限，清晰的方向與堅定的聚焦，才能讓我們無(wú)論是在健康理念的維度還是可持續方面的維度保持創(chuàng )新的領(lǐng)先性。
做好產(chǎn)品，鋪好渠道，跟用戶(hù)對話(huà)。
產(chǎn)品始終是第一位的，我們對產(chǎn)品的定位是虎皮鳳爪專(zhuān)家，去年開(kāi)始就已經(jīng)在品類(lèi)上占據了絕對的優(yōu)勢，原料上講究40g左右的長(cháng)柄鳳爪、并通過(guò)“去指甲”抬高了行業(yè)標準等等。
今年的重點(diǎn)主要放在了虎皮鳳爪新口味的研發(fā)上，做了很多種口味的探索和嘗試，在研發(fā)上投入了很多。但因為上新標準異常嚴苛，80%的核心用戶(hù)都通過(guò)才會(huì )上架，所以今年目前只有十三香味虎皮鳳爪成功上架了，還有一些比較有特點(diǎn)的新口味在優(yōu)化階段，之后應該會(huì )陸續上架。
品牌傳播層面因為考慮到流量成本的上漲，我們今年的做法是通過(guò)創(chuàng )意來(lái)撬動(dòng)流量，做了10支創(chuàng )意廣告、1支和喬杉合作的TVC。
通過(guò)這幾次品牌廣告的創(chuàng )想制作，我們對國潮有了更多自己的理解。
比如《出師》和《金丹訣》這兩支創(chuàng )意廣告，一個(gè)水墨動(dòng)畫(huà)，一個(gè)剪紙動(dòng)畫(huà)。水墨丹青的國畫(huà)和民間千百年傳承的剪紙手藝都是文化特征比較強的，我們把這兩種藝術(shù)和上美廠(chǎng)經(jīng)典科普動(dòng)畫(huà)風(fēng)格做了大膽的融合，舊事新解，在短片結尾神反轉露出產(chǎn)品，就很容易被記住。
網(wǎng)友很喜歡看這些廣告，都說(shuō)廣告要拍成這樣，他們愿意天天看廣告。
因為每支片子前面都埋了很多梗，直到結尾才出現產(chǎn)品。那些?？此坪彤a(chǎn)品沒(méi)有關(guān)聯(lián)，但當你看過(guò)結尾再倒回去又都能和產(chǎn)品特點(diǎn)對得上。
前段時(shí)間我們剛上的5支新廣告，甚至有網(wǎng)友評論說(shuō)，“把我腦子切了也想不到這結局”。
品牌價(jià)值觀(guān)和最應該做好的事在選擇賽道和品類(lèi)時(shí)就應該明確了。
現在的大環(huán)境下，搞明白你能為用戶(hù)解決什么問(wèn)題，有多少人需要解決這個(gè)問(wèn)題，就決定了你的市場(chǎng)有多大。
從王小鹵來(lái)說(shuō)，好的產(chǎn)品和建立行業(yè)標準是我們必須要做好的事情，這是跟用戶(hù)最直接的交流，除此之外，要想跟目標人群深度融合，就必須明確你的目標用戶(hù)是誰(shuí)、在哪里，因此我們定期會(huì )進(jìn)行用戶(hù)調研和社群運營(yíng)。
持續創(chuàng )業(yè)，持續交付好的產(chǎn)品。
同時(shí)制定更多的行業(yè)標準，在變化中保持不變并前進(jìn)。
找到各個(gè)零食品類(lèi)中最好的產(chǎn)品，并讓零食價(jià)格回歸產(chǎn)品價(jià)值本身，用心認真對待每一位消費者，為老百姓提供真正“不貴好吃、放心愉快”的零食消費體驗，是零食很忙一直在堅持做的。
也正是因為這一堅持，在這次疫情中，零食很忙實(shí)現了銷(xiāo)售額和開(kāi)店量的逆勢上揚，目前，零食很忙全國門(mén)店已經(jīng)突破700家，保持一天1.5家門(mén)店的行業(yè)第一增長(cháng)速度。
對此，我們衷心的感謝一路走來(lái)支持我們的消費者和加盟商伙伴們。
疫情何時(shí)結束仍未確定，世界經(jīng)濟和零售行業(yè)的動(dòng)蕩起伏仍在繼續，我們認為當下最好的戰略就是把疫情和起伏當成另外一個(gè)投入期，“做好自己，練好內功”！
一方面，零食很忙將繼續并永遠“從消費者的需求出發(fā)”，堅持用高標準的嚴格選品對品質(zhì)進(jìn)行把控，為消費者精選真正不貴、好吃、品質(zhì)放心的零食；堅持并進(jìn)一步完善門(mén)店標準化管理，為消費者提供更加貼心、舒適、專(zhuān)業(yè)的線(xiàn)下消費體驗。
另一方面，零食很忙也將進(jìn)一步加快倉儲供應鏈體系、門(mén)店管理體系等一系列智能化管理的進(jìn)程，為“更好地服務(wù)廣大零食消費者”打下堅實(shí)基礎，迎接新一輪的挑戰。
我們從來(lái)都不認為，零食很忙要做一個(gè)“網(wǎng)紅品牌”，雖然誕生于長(cháng)沙這座網(wǎng)紅城市，但對于零食很忙來(lái)說(shuō)，流量從來(lái)都不是最重要的，我們最看重的，永遠都是“打造讓消費者滿(mǎn)意的產(chǎn)品和體驗”，我們應該是“網(wǎng)紅未滿(mǎn)”但有廣大群眾基礎的品牌。
當下，社會(huì )和經(jīng)濟都在飛速發(fā)展，廣大消費者的消費意識也在飛速升級。大家想要的不僅是好吃的零食，還想要更專(zhuān)業(yè)的零食消費體驗。
對零食很忙而言，我們不僅忙著(zhù)“給消費者精挑細選不貴、好吃、安全的零食產(chǎn)品”，更是忙著(zhù)從門(mén)店場(chǎng)景設計、貨品陳列、產(chǎn)品售后等方面為消費者打造全方位的、舒心愜意的零食消費體驗。
其實(shí)，并不需要刻意的去融合和匹配，因為零食很忙自創(chuàng )立開(kāi)始，我們品牌價(jià)值觀(guān)，以及目前在做的每一項重要工作，都是在考慮如何更好地為消費者服務(wù)，打造真正“人民的零食品牌”。
在零食很忙的公司企業(yè)文化中，有三個(gè)關(guān)鍵詞，我們一直踐行至今，一定程度上能體現我們的品牌價(jià)值觀(guān)：
第一是廉潔。零食很忙自上到下，從內到外，都嚴格恪守廉潔文化，無(wú)論是在與經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商還是內部組織，我們都時(shí)刻嚴控廉潔紅線(xiàn)，用公開(kāi)透明的機制，減少人情與形式主義，讓合作更純粹，真正讓利給加盟商與消費者。
第二是高效。消費者的需求，是飛速變化和升級的，而零食很忙，也是一家正在快速成長(cháng)和進(jìn)步的年輕公司，我們的大多同事都是90后甚至00后。
我們一直堅持扁平化管理，采取更為靈活、高效、高質(zhì)的工作、管理、決策機制。目的就是要時(shí)時(shí)保持自己的高速進(jìn)步，這樣才能滿(mǎn)足消費者日新月異的需求升級。
第三是極致。我們倡導要專(zhuān)注把一件事情做到極致，鼓勵敢“較真”的做事態(tài)度。比如在選品中，哪怕是一個(gè)小小的豆干，我們也要找到同價(jià)位內，最好吃，最安全、最受消費者歡迎的那一款產(chǎn)品。用極致的自我要求，為消費者提供更好的消費體驗。
需要警惕安逸思維。
零食很忙發(fā)展至今，我們是取得了一些客觀(guān)的成績(jì)，如我們的門(mén)店在今年11月突破了700家，從數量級上來(lái)看，我們是湖南零食連鎖第一品牌，今年也開(kāi)啟了全國化的步伐，進(jìn)駐了南昌；另外我們的門(mén)店也迭代到了第五代，并且擁有超過(guò)1600個(gè)SKU......
但這些快速增長(cháng)對于我們來(lái)說(shuō)其實(shí)是表象的，只是浮在水面的冰山一角，沉在水里、不易被看見(jiàn)的可能才是企業(yè)賴(lài)以生存的根基與核心競爭力。
因此，我們會(huì )繼續堅持“把消費者的需求放在首位，用心認真對待每一位消費者”，從產(chǎn)品更新、服務(wù)體驗、管理優(yōu)化、供應鏈升級等多個(gè)角度去修煉“內功”。
市場(chǎng)的發(fā)展，充滿(mǎn)了不可預測性，零食很忙要做的，就是把自己馬步扎穩了，底子打牢了，才能不懼寒冬嚴寒、冷風(fēng)霜襲。
貝索斯說(shuō)：“我經(jīng)常被問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：未來(lái)十年，會(huì )有什么樣的變化？但我很少被問(wèn)到：未來(lái)十年，什么是不變的？”
我認為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。把所有資源allin在不變的事物上。
未來(lái)餐飲一定是以消費者為導向，逐步完成連鎖化、品牌化、數字化、管理現代化和資本化的一個(gè)進(jìn)程，這是必然趨勢。
餐飲背后的核心是消費者體驗?！耙韵M者為中心”是一切思考與動(dòng)作的原點(diǎn)，用心做好我們的產(chǎn)品，貼近年輕人的品味，融入人們的生活。
先洞察消費者的需求，愛(ài)上他/她，了解他/她，研究消費者動(dòng)機、畫(huà)像、生活方式、消費態(tài)度、情感訴求，做好用戶(hù)定位，才能更好的做好品牌定位以及體驗設計，從產(chǎn)品與服務(wù)、員工與行為、環(huán)境與渠道到內容與傳達。
堅持始終與消費者在一起，始終保持學(xué)習，警惕傲慢。
我們的使命是用食品科技的力量，共益人與自然，通過(guò)植物性飲食建立與自然界平衡共生的鏈接，踐行可持續的生活方式。
秉持初心，找準方向，堅持做對的事情。
星期零相信長(cháng)期主義，為用戶(hù)創(chuàng )造健康又好吃、輕松又愉快的產(chǎn)品體驗，并且注重和用戶(hù)交流，建設和用戶(hù)之間的情感體驗。我們相信好吃又健康是用戶(hù)不變的需求。
星期零的目標是成為一個(gè)未來(lái)超級符號，我們的目標不是收割用戶(hù)，而是與用戶(hù)一起共創(chuàng )一種可持續的生活飲食方式全新提案。
關(guān)鍵詞：秉持初心、傳遞價(jià)值，星期零的使命，從產(chǎn)品體驗到情感體驗
我們不想打造一個(gè)只想賺取眼球和短期流量的品牌。
要想有好的產(chǎn)品必須站在用戶(hù)角度去打磨，而好的產(chǎn)品也將自然而然會(huì )吸引一批支持者。
目前，中國植物基食品行業(yè)仍在教育階段，并且中華飲食擁有很深厚的文化底蘊?；谟脩?hù)的多層次需求以及國情的考慮，星期零除了將產(chǎn)品盡可能做到好吃、健康外，有兩方面的思考：
第一是降低產(chǎn)品體驗門(mén)檻。很多同行玩家推出的產(chǎn)品大部分是冷藏品，消費者需要二次加工才能吃到植物肉，這樣無(wú)疑增加了消費者的體驗難度，植物蛋白食品這種新的食材，最終口感如何，也會(huì )受到烹飪條件、烹飪技巧的影響。
星期零則通過(guò)b2b2c的合作方式與德克士、喜茶、瑞幸咖啡、全家FamilyMart等優(yōu)質(zhì)品牌合作推出新品，極大地降低了體驗門(mén)檻并且把控好產(chǎn)品質(zhì)量，得到了消費者的認可。
比如與喜茶合作的“未來(lái)肉田園三明治”上線(xiàn)前3天80%門(mén)店中午就售罄，與德克士合作的“綠仙仙植物雞肉堡”上線(xiàn)一周賣(mài)出10w+份，與瑞幸咖啡合作的“植場(chǎng)套餐”上線(xiàn)一周，話(huà)題就突破1.4億。
我們很明白消費者很難為一個(gè)「概念」去持續不斷地購買(mǎi)，但終究會(huì )因為需求和合適的產(chǎn)品匹配而消費。
第二是讓用戶(hù)輕而易舉吃到樂(lè )趣感，健康、好吃與趣味兼得。
2021年初，為了滿(mǎn)足多元化市場(chǎng)需求，星期零也開(kāi)始直面消費者，正式開(kāi)啟“零售業(yè)務(wù)線(xiàn)”，比如針對年輕女性和年輕家庭打造的冷凍食品“花花零感包”，傳遞一種花花世界的生活儀式感。
產(chǎn)品脂肪含量相對常規包子降低近50%，部分口味可做到0反式脂肪酸、0抗生素，并且富含膳食纖維。而且我們還在每盒包子里附贈了四朵小花牙簽，既可以用來(lái)分食，也是一種心情的點(diǎn)亮。
在下半年，星期零針對休閑場(chǎng)景打造辣味零食“一口植物肉絲”，0白砂糖添加，減油減鹽，富含膳食纖維。針對控卡人群，我們推出輕負擔的“星期零蛋白棒”，主要解決市面蛋白棒腥、柴的痛點(diǎn)，Q彈有嚼勁，不柴不腥，口味獨特好吃，輕負擔、高蛋白。
最近我們推出一款新品，高蛋白零食“微笑樂(lè )搖杯”，這款產(chǎn)品的靈感來(lái)自于日常的一個(gè)觀(guān)察：我們發(fā)現，當人在吃到好吃的食物的時(shí)候，臉上會(huì )不自覺(jué)露出微笑。
這款產(chǎn)品每100g蛋白質(zhì)含量NRV≥20%，吃前將相應口味的配料包倒進(jìn)杯中，蓋上蓋子大力搖晃15秒，搖著(zhù)吃，十分開(kāi)心。我們希望每個(gè)用戶(hù)在搖起樂(lè )搖杯的時(shí)候，都能發(fā)自真心得綻放微笑。
星期零會(huì )根據消費者的反饋情況，進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的階段性迭代，做到產(chǎn)品擴容的同時(shí)優(yōu)化自己的產(chǎn)品線(xiàn)，我們相信在供應鏈成熟、創(chuàng )新產(chǎn)品等不斷推動(dòng)下，植物基食品必將變成一個(gè)日常食物，和用戶(hù)共創(chuàng )可持續的飲食生活。
關(guān)鍵詞：用戶(hù)角度符合國情滿(mǎn)足消費者需求階段性迭代
星期零除了注重用戶(hù)的產(chǎn)品體驗，還通過(guò)年輕人喜愛(ài)的方式去觸達他們，搭建生活社區，傳遞可持續的生活方式，滿(mǎn)足他們的情感訴求。
在我們看來(lái)，品牌價(jià)值觀(guān)的認同不能只是喊口號，要傾聽(tīng)和融入用戶(hù)。
比如，我們的創(chuàng )意市集類(lèi)活動(dòng)“今天星期零”，以及近期我們啟動(dòng)的用戶(hù)生活方式社區“鄰里計劃”，融合可持續理念、運動(dòng)能量、人際關(guān)系、自我關(guān)注與成長(cháng)等思考，傳遞平衡、多元、無(wú)限的生活方式。
并且星期零也在持續招募與我們同頻的品牌、社團、生活家，加入鄰里計劃，和星期零一起構筑如同鄰里般親切又愉快的社區，和每一位用戶(hù)做鄰居、伙伴、朋友，不止為用戶(hù)提供他們所需要的產(chǎn)品，也與用戶(hù)一起踐行、共創(chuàng )理想的生活。
關(guān)鍵詞：超級符號，生活方式，搭建生活社區
目前植物基行業(yè)受到越來(lái)越多的關(guān)注目光，我們不會(huì )自滿(mǎn)于現狀，也將時(shí)刻警惕陷入流量陷阱、避免盲目陷入價(jià)格戰。
星期零會(huì )堅持把精力放在產(chǎn)品塑造和消費者感知體驗上，感性表達品牌、和用戶(hù)做朋友，理性打磨產(chǎn)品，利用自身品牌勢能優(yōu)勢，讓植物基食物進(jìn)入更多尋常百姓的餐桌之上，成為消費者喜愛(ài)的品牌。
我們希望將星期零打造為一個(gè)長(cháng)期的超級符號，保持初心，堅持做對的事情，終能做到“星星之火，可以燎原”，能夠獲得消費者的真心認可。
創(chuàng )業(yè)者應該不斷學(xué)習，提高視野，拓寬邊界。
應該更多的關(guān)注產(chǎn)品與組織，而非與流量同行。
流量：線(xiàn)上流量費越來(lái)越貴，反而線(xiàn)下有巨大的流量紅利，獲客成本更低，覆蓋更廣。
熊貓不走自建流量池，不依賴(lài)天貓、抖音等平臺，三年時(shí)間通過(guò)低成本的線(xiàn)下地推，沉淀了2000萬(wàn)私域用戶(hù)。
自建流量池有三大優(yōu)勢：一是高復購率；二是首單有凈利；三是用戶(hù)可遷移到自有平臺。
依賴(lài)平臺流量的新消費品牌，我認為以上三點(diǎn)都不具備，眼前再璀璨也只是過(guò)眼云煙，時(shí)間拉長(cháng)看大概率沒(méi)法存活。
組織：首先，再好的戰略再偉大的想法，都需要靠團隊去執行去落地。
但這是水滴石穿的“慢功夫”。我們熊貓更愿意花時(shí)間心思在組織管理上。
盡管各種“流量”“營(yíng)銷(xiāo)”“增長(cháng)絕技”“完美戰略”，各種“四兩撥千斤”“一夜暴火暴紅暴富”的故事更讓人激動(dòng)。我們也不希望把時(shí)間心思花在“尋找捷徑”上面。
第二，一家企業(yè)只有從創(chuàng )始團隊開(kāi)始就重視且具備“服務(wù)意識”，才能有好的服務(wù)、好的用戶(hù)體驗。
我們更愿意花心思服務(wù)內部客戶(hù)（同事）。
我們希望用戶(hù)人生中每一個(gè)重要的美好的節點(diǎn)，都有我們熊貓不走的見(jiàn)證、參與。
中國人性格相對內斂，情感不太擅于表達。
我們希望能幫用戶(hù)去傳遞祝福，表達情感。希望快樂(lè )與幸福陪伴用戶(hù)，永遠不走。
戒驕戒躁。
生日蛋糕是抗經(jīng)濟周期的品類(lèi)。
能更高效率的提供好的產(chǎn)品、好的服務(wù)、好的心情給到用戶(hù)，就會(huì )有競爭力。
最清醒的認知是創(chuàng )業(yè)者永遠要用外部的眼光來(lái)看到事物，即消費者永遠需要更好、更健康的產(chǎn)品。很多人認為軒媽能走到今天是產(chǎn)品驅動(dòng)的，其實(shí)不是，而是因為我們看到了消費者對于健康產(chǎn)品的需要。
很多消費者不愿意再去吃那些傳統的，保質(zhì)期有一年之久的餅干類(lèi)烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產(chǎn)品永遠是第一位的，這和軒媽本身的價(jià)值觀(guān)“以產(chǎn)品為根，以客戶(hù)為中心”也是一致的。我們的想法很簡(jiǎn)單，就是給消費者提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品。
你愿意為我的產(chǎn)品買(mǎi)單，我當然不能辜負你的信任，一定要提供可以達到你要求的產(chǎn)品。第二是組織，第三才是流量。
最應該把產(chǎn)品做得更簡(jiǎn)潔，服務(wù)好用戶(hù)讓他們的體驗更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產(chǎn)品更簡(jiǎn)潔的嘗試，比如產(chǎn)品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡(jiǎn)潔，包括我們的包裝也在往精簡(jiǎn)化的方向調整。
最應該警惕的是未來(lái)的不可預知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內可以預知的所有困難已經(jīng)危險列出來(lái)，然后做好應對的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風(fēng)險來(lái)臨時(shí)，盡可能地做到從容一些。
面對疫情這一突發(fā)公共衛生事件，作為企業(yè)是無(wú)法躲避的，但組織、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)流程等等在疫情下如何進(jìn)行調整與應對，把企業(yè)損失降到最低，是我們企業(yè)可以選擇的，從企業(yè)管理以及更好的服務(wù)好客戶(hù)的角度有以下幾點(diǎn)思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發(fā)展的復雜性和不確定性，因此過(guò)程中的每一個(gè)決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對企業(yè)管理能力的巨大考驗?？嗑殐裙υ谄綍r(shí)，運用一切資源來(lái)增強企業(yè)內部競爭力，提升組織管理效能，也是對客戶(hù)的一種負責。
二是業(yè)務(wù)窗口的多元化。對我們企業(yè)就是銷(xiāo)售渠道的開(kāi)發(fā)，客戶(hù)結構的調整。疫情來(lái)臨，大多餐飲服務(wù)關(guān)門(mén)停業(yè)，消費者宅在家中不外出消費，直接沖擊我們的餐飲客戶(hù)，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過(guò)去，無(wú)疑就是等死。這個(gè)時(shí)候就需要開(kāi)發(fā)線(xiàn)上客戶(hù)，新零售客戶(hù)，電商客戶(hù)……一方面去彌補餐飲客戶(hù)帶來(lái)的直接損失，另一方面也為這些客戶(hù)送上堅挺的供應鏈。
三是重視信息自動(dòng)化建設。疫情期間，大多采取線(xiàn)上辦公、會(huì )議，改變了傳統的工作模式，體現了信息化平臺的“紅利”。
下一步，著(zhù)力推動(dòng)我司的信息化和數字化建設，一方面分析車(chē)間對信息化系統的實(shí)際需求，另一方面從智能部門(mén)的職責入手，通過(guò)信息化人才建設、規劃線(xiàn)上培訓系統、遠程設備監控、數據分析應用、客戶(hù)運維等多方面發(fā)展來(lái)共同推動(dòng)企業(yè)信息化建設，快速響應客戶(hù)，實(shí)時(shí)跟進(jìn)客戶(hù)，確保服務(wù)粘度。
品牌價(jià)值觀(guān)是一個(gè)公司品牌文化的核心，被譽(yù)為品牌的DNA。它決定著(zhù)品牌存在的意義和發(fā)展方向、品牌組織的形態(tài)和作用，同時(shí)也深刻影響著(zhù)員工行為。
我們是給餐飲企業(yè)賦能做味道標準化的，對于我們來(lái)說(shuō)堅持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來(lái)美好是我們追求的，也是希望給消費者留下的品牌印象。
另外品牌實(shí)現溝通的觸點(diǎn)我認為是非常多的，而且隨著(zhù)市場(chǎng)的變化會(huì )不斷變化和豐富。
我們要做的就是構建一個(gè)系統而動(dòng)態(tài)的品牌信息傳輸網(wǎng)絡(luò )，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準度和成功率，如果企業(yè)能實(shí)現這樣的溝通體系建設的話(huà)，品牌的認知度和忠誠度都會(huì )得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
選好賽道、強化組織、打好地基，創(chuàng )造更好的產(chǎn)品和顧客體驗給到更廣譜的客群。
我們認為，顧客永遠需要高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，性?xún)r(jià)比不是低價(jià)，而是產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)給到的綜合的顧客體驗。
我們品牌會(huì )在持續提升產(chǎn)品品質(zhì)和審美上多花功夫，是顧客五官上感知到的品質(zhì)，強化產(chǎn)品購買(mǎi)理由，傳遞品牌理念。
不要高估了自己，不要機會(huì )主義，可以冒險但不要冒進(jìn)，堅持難而正確的事；持續、并加大在產(chǎn)品、人才、組織這些基礎建設的投入。
疫情前期對我們的影響是很大的，因為疫情（三文魚(yú)事件），整個(gè)凍品都經(jīng)歷了一輪下滑，我們的團隊迅速調整運營(yíng)策略，很快扭轉局面實(shí)現逆勢增長(cháng)，半年GMV翻了近8倍。
經(jīng)過(guò)這次逆勢爆發(fā)之后，我意識到之前有錯把渠道當客戶(hù)。
這個(gè)領(lǐng)域幾乎所有的品牌都會(huì )犯這個(gè)錯誤，甚至專(zhuān)為渠道定制產(chǎn)品的賣(mài)貨邏輯。
但是要做有自生力的品牌，就不能完全依附渠道，品牌要服務(wù)于用戶(hù)，把留存、復購和用戶(hù)體驗作為核心指標，是小牛凱西最底層的轉變。
對于如何服務(wù)好牛排市場(chǎng)的用戶(hù)，我主要談4點(diǎn)：
第一，目前中國牛排市場(chǎng)是一個(gè)低認知的市場(chǎng)，幫助用戶(hù)建立品類(lèi)認知和預期是我們當前要做的事情之一。
2019年我們開(kāi)始布局抖音，建立賬號矩陣，啟動(dòng)明星直播“百星計劃”，通過(guò)內容輸出牛排品類(lèi)的專(zhuān)業(yè)知識、食用方法、好牛排的標準，在進(jìn)行市場(chǎng)科普教育的同時(shí)，小牛凱西也積累了不小的品牌勢能，我們成為了抖音生鮮行業(yè)top1品牌。
第二是產(chǎn)品差異化，做適合中國家庭的好牛排。
過(guò)去牛排市場(chǎng)低質(zhì)低價(jià)的核心原因就是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、品質(zhì)不穩定，小牛凱西做了兩件事：
一是明確了堅決不做拼接合成牛排，在爆款上以高品質(zhì)整切牛排為主；二是提出西式牛排本土化，我們要做適合中國家庭的牛排產(chǎn)品，美味、健康、便捷易烹飪，整個(gè)品牌的理念也調整為“只為一片適合中國家庭的好牛排”。
我們推出了適合兒童營(yíng)養易消化的蔬菜汁兒童牛排、最適合國人烹飪厚度的新一代1.5cm整切厚汁牛排以及為偏好未加工牛排的消費者推出搭配調料包的原切創(chuàng )新產(chǎn)品：靈魂撒料星廚牛排。
第三引領(lǐng)創(chuàng )立行業(yè)標準，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一起變革、升級。
面對粗放式發(fā)展的中國RTC牛排市場(chǎng)，當下最重要的就是輸出標準，單個(gè)品牌的力量終究是有限的，要想真正打開(kāi)市場(chǎng)，還要帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一起變革、升級。
為此小牛凱西聯(lián)合中國肉類(lèi)協(xié)會(huì )共同推進(jìn)制定團體標準《牛排及其質(zhì)量等級》，同時(shí)還加入了“中國食品工業(yè)協(xié)會(huì )”，積極參與線(xiàn)上牛排產(chǎn)品的規范化工作。從原材料、工藝，到含水率、厚度，為了找到真正適合中國人的牛排產(chǎn)品標準，小牛凱西投入了非常多的研究和討論。
目前來(lái)看，整個(gè)標準的建立和教育過(guò)程依然任重而道遠，但這種早期階段的投入是非常必要的。
第四是交付閉環(huán)的體驗升級，RTC牛排是冷凍半成品食材，物流的時(shí)效性是影響品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節，極大的影響消費者收到產(chǎn)品時(shí)的體驗。
很多同行都用三通一達、合作云倉小牛凱西全部換成了京東、順豐配送，同時(shí)在全國自建了20個(gè)自營(yíng)的冷鏈分倉，覆蓋4400+縣市，最快12小時(shí)送達，履約體驗得到大幅提升。
雖然履約的費用也有所提高，但因為客單價(jià)更高，整體的履約費用率反而低于行業(yè)平均水平。
除此之外，還專(zhuān)門(mén)組建了負責DTC（Direct To Consumer）團隊，讓客服從重視詢(xún)單轉化的銷(xiāo)售角色轉變?yōu)橄M者體驗部門(mén)，收集問(wèn)題聽(tīng)取用戶(hù)反饋，在體驗上不斷做迭代。
產(chǎn)品要有產(chǎn)品力，一定是基于目標人群的需求出發(fā)，進(jìn)行不斷迭代創(chuàng )新，小牛凱西作為家庭牛排開(kāi)創(chuàng )者，在品類(lèi)上不斷突破，縱向以牛排為核心的產(chǎn)品創(chuàng )新迭代，持續引領(lǐng)市場(chǎng)。
2017年開(kāi)創(chuàng )兒童牛排品類(lèi)，成為細分品類(lèi)第一，100%整切，非拼接；2018年，開(kāi)創(chuàng )整切牛排品類(lèi)，進(jìn)入牛排品類(lèi)top3，聚焦中國家庭牛排食用場(chǎng)景；
2019年研發(fā)兒童蔬汁牛排，專(zhuān)為5-12歲兒童研發(fā)，用蔬菜汁健康腌制代替添加劑，獲得寶媽一致好評；2020年，推出蔬汁靜腌牛排開(kāi)創(chuàng )性研發(fā)本土蔬汁風(fēng)味靜腌牛排，私域好評95%；
2021年，整切原切牛排創(chuàng )新，創(chuàng )新推出新一代厚切爆汁牛排、原切靈魂撒料星廚牛排，產(chǎn)品測試期消費者滿(mǎn)意度99%。
小牛凱西主張，回歸餐桌，用美食治愈生活。
品牌的價(jià)值觀(guān)應該是可以領(lǐng)先用戶(hù)、啟發(fā)用戶(hù)，帶來(lái)強烈的象征價(jià)值的，同時(shí)也能為品牌帶來(lái)高溢價(jià)。
我們的核心客戶(hù)群體是一二線(xiàn)25-35歲女性白領(lǐng)人群，她們消費能力強，高消費的同時(shí)，高負債、高生活工作壓力，她們普遍是焦慮的。
吃飯的地點(diǎn)也從過(guò)去的家庭餐桌轉移到書(shū)桌、辦公桌，繁瑣的烹飪過(guò)程讓外賣(mài)變?yōu)榇蟛糠职最I(lǐng)主要的食物來(lái)源。僅從飲食的角度，有烹飪流程繁瑣的焦慮，外賣(mài)不健康的焦慮，食品安全的焦慮，其中有一大部分人群是6-12歲孩子的媽媽?zhuān)€有小孩子營(yíng)養的焦慮。
從產(chǎn)品功能上，我們提供美味健康便捷易烹飪的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)飲食方面的需求。
從情感上，我們倡導人們回歸家庭餐桌，注重生活品質(zhì)和儀式感，享受簡(jiǎn)單烹飪和美食帶來(lái)的樂(lè )趣、成就感。用美食犒勞忙碌一天的自己和家人，是生活儀式感的體現，也是對生活品質(zhì)的追求。
通過(guò)美食和家庭情感鏈接，治愈生活中的壓力和焦慮，重拾餐桌樂(lè )趣和生活幸福感。
如何與目標人群更深度地匹配？洞察用戶(hù)，并做到品牌與企業(yè)內外統一、知行合一。
關(guān)于對用戶(hù)的洞察上面已經(jīng)談過(guò)了，這里主要談品牌與企業(yè)內外統一。
一個(gè)品牌背后的企業(yè)可能驅動(dòng)著(zhù)10個(gè)員工或10000個(gè)員工，不論人數，這些人是品牌的“最有價(jià)值消費者”....驅動(dòng)他們相信企業(yè)，你才能驅動(dòng)用戶(hù)相信品牌。
企業(yè)的使命和愿景是那個(gè)why，而能夠相信這個(gè)why并貫徹到產(chǎn)品價(jià)值、品牌傳播、渠道體驗上，是企業(yè)的what和how。
所以，我認為只有做到了品牌和企業(yè)內外統一、知行合一，才能讓品牌價(jià)值內外統一，消費者才愿意相信品牌，愿意購買(mǎi)品牌的產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行表達，是因為這個(gè)品牌真的提供一個(gè)能觸動(dòng)消費者的價(jià)值并且朝向那里跨步。
疫情爆發(fā)初期，正好趕上五爺加盟拓展市場(chǎng)的階段，那段時(shí)間，品牌和加盟商都面臨著(zhù)不小的挑戰，但只有讓門(mén)店和加盟商先“活下去”，品牌才有更遠未來(lái)。
所以我們當時(shí)是品牌自掏腰包每個(gè)月給到全國加盟商各種物料、食材補貼，費用減免等優(yōu)惠政策，強力扶持每一家門(mén)店存活。
這也是為什么五爺的門(mén)店在此期間不減反增的原因，品牌讓加盟商看到你為他做的努力，他就信任你公司，愿意跟著(zhù)你繼續干甚至在盈利后馬上開(kāi)二店、三店。
所以說(shuō)疫情導致餐飲行業(yè)陷入絕境的同時(shí)，也一定程度上加速了餐飲企業(yè)質(zhì)量的提升，在此之前，國內餐飲行業(yè)普遍存在進(jìn)入壁壘低、企業(yè)規模小、行業(yè)集中度低的問(wèn)題；
我們意識到當你走對了一個(gè)品類(lèi)的細分賽道，反而是讓企業(yè)破圈而出的新趨勢，五爺正是因為在細分領(lǐng)域不斷做精做強，才得到了資本的青睞，在今年獲得了近3億元的融資金額。
“民以食為天，食以安為先”，認真做好每一碗面，讓百姓吃上放心又實(shí)惠的面是五爺的奮斗目標，顧客認可你的產(chǎn)品就會(huì )信任你的品牌。
我們的企業(yè)愿景一直在說(shuō)讓世界愛(ài)上中國面。
其實(shí)中國作為一個(gè)美食大國，每個(gè)地域都有自己的代表面食，每款的面食都是一部分人的家鄉記憶；
當我們把這些花樣繁多的面食放在五爺的面館里，就是希望食客都能點(diǎn)上自己心里頭的那碗面；用最最實(shí)惠的價(jià)格就能吃飽吃好還能吃出家鄉的味道，就是我們五爺人最想帶給顧客們的體驗。
同時(shí)也希望讓更多人在家門(mén)口的五爺面館就能?chē)L到全國各地的特色面食。
我們反復強調的是，五爺拌面做的是一碗讓所有人都吃得起吃得飽的面，沒(méi)有高消費門(mén)檻，讓五爺形象成為陪伴在大家生活中的一位老爺爺，只要你想吃面了就來(lái)找五爺。
疫情之后，消費者對于“舌尖的安全與健康”需求更高，在速凍賽道上理象國品牌作為一個(gè)僅1歲的年輕品牌，我們始終將產(chǎn)品的品質(zhì)擺在第一位。
同時(shí)，隨著(zhù)渠道的多樣性和產(chǎn)品差異化的需求，用戶(hù)不再滿(mǎn)足于傳統速凍食品的玩法，現階段的重點(diǎn)會(huì )放在品類(lèi)的拓寬上，通過(guò)用真材實(shí)料的產(chǎn)品體驗去提升消費者對速凍食品的固有印象，讓消費者在理象國吃到放心與創(chuàng )新的美食。
品牌初心決定產(chǎn)品，理象國的初心是做讓家人都能放心吃的“一頓理想的簡(jiǎn)餐”，產(chǎn)品是否能被消費者接受是檢驗研發(fā)初衷的最佳標準。
流量并非我們的最終思考，只是與消費者建立接觸的一種方式，而留住消費者靠的是好的產(chǎn)品。
在品牌和產(chǎn)品快速發(fā)展的同時(shí)，最重要的還是團隊基礎能力的建設與價(jià)值認同感上，創(chuàng )業(yè)團隊最終比拼的還是團隊能力，核心是人。
品牌的價(jià)值觀(guān)融入了創(chuàng )始團隊的基因的，理象國就是一群對于“吃得更好一點(diǎn)”有執念追求的人走到一起。
對于快節奏的都市人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有時(shí)間自己做飯，但又厭倦了吃外賣(mài)的生活，能不能有更好的、更匹配當下人的切身需求的簡(jiǎn)餐選擇，是我們洞察到的一個(gè)“缺口”，在這樣的執念驅動(dòng)下，我們投身于打造“一頓理想的簡(jiǎn)餐”，用真材實(shí)料的好品質(zhì)和無(wú)限接近現包現做的誠意來(lái)慰藉現代消費者的心。
同時(shí)，我們也通過(guò)持續研發(fā)和提供高品質(zhì)和多樣化的產(chǎn)品，去沉淀理象國自己的品牌印象。
過(guò)去一年疫情，讓速凍食品行業(yè)整體的銷(xiāo)量有了解凍式的上升，而后又隨著(zhù)疫情的好轉有所回落。
這是整個(gè)行業(yè)的機遇，也是挑戰。后疫情時(shí)代，消費者對速凍食品有了更高的要求，不再滿(mǎn)足于“老三樣”，也對于營(yíng)養和品質(zhì)方式有了更高的要求。這也讓理象國的產(chǎn)品憑借真材實(shí)料和不斷出新款，受到各界的關(guān)注和喜愛(ài)。
對于我們來(lái)說(shuō)，接下來(lái)要做的還是持續打造高品質(zhì)和多樣化的產(chǎn)品品類(lèi)，多聆聽(tīng)現代人在快節奏下的飲食需求，和我們的消費者站在一起，做一個(gè)長(cháng)青的國民品牌。
霸蠻主營(yíng)湖南米粉，是一家餐廳和零售業(yè)務(wù)結合的新消費品牌。
過(guò)去一年，我們經(jīng)歷了疫情最嚴重的時(shí)期，餐廳不允許營(yíng)業(yè)，于是霸蠻全員轉型去做零售，我們探索了短視頻、直播等業(yè)務(wù)，實(shí)現疫情期間全時(shí)段直播，也和李佳琦、薇婭、羅永浩、汪涵、汪峰等明星主播展開(kāi)了合作，在疫情下全年業(yè)務(wù)實(shí)現翻倍增長(cháng)。
我們發(fā)現在疫情下，消費者的吃飯的需求沒(méi)有變化，變化的是消費的場(chǎng)景，用戶(hù)更傾向于在家就餐。
因此，霸蠻提出了對未來(lái)餐飲行業(yè)的設想，未來(lái)我們要擁抱“無(wú)界餐飲”的模式，注重線(xiàn)上線(xiàn)下的結合、到店到家結合、餐飲零售的結合，提供全方位的場(chǎng)景提供給消費者我們的產(chǎn)品和服務(wù)。
“無(wú)界餐飲”一經(jīng)提出，也入選了哈佛大學(xué)商業(yè)案例研究庫。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
產(chǎn)品即人品，時(shí)間是企業(yè)價(jià)值的稱(chēng)重器。
秉持著(zhù)「食品科學(xué)主義」的信仰，好麥多始終將產(chǎn)品視為企業(yè)核心競爭力——品牌是一種承諾。
但不管是更好的生活、還是最極致的性?xún)r(jià)比等等，這種承諾最終都必須用產(chǎn)品來(lái)兌現。
縱觀(guān)歷史，能夠長(cháng)久站穩腳跟超過(guò)百年的企業(yè)，無(wú)一不是圍繞產(chǎn)品做話(huà)題、做營(yíng)銷(xiāo)、做品牌，甚至是圍繞產(chǎn)品做產(chǎn)品以產(chǎn)品為品牌根基。
與很多主打流量影響力的企業(yè)不同，好麥多是新銳健康谷物品牌投入在研發(fā)中最高的企業(yè)，開(kāi)創(chuàng )了品類(lèi)中獨特的“無(wú)油低溫復合”、“無(wú)損果香調和”、“無(wú)蔗糖結體成型”等關(guān)鍵技術(shù)，同時(shí)也是同品類(lèi)中產(chǎn)品復購率最高的品牌，接連獲得了國際蒙特獎、歐洲頂級風(fēng)味大賞、天貓V榜等各大獎項。
因此，好麥多的認知與方向是做行業(yè)里產(chǎn)品的創(chuàng )新者與開(kāi)創(chuàng )者——讓品牌通過(guò)持續不斷地創(chuàng )新，為消費者打造更好的產(chǎn)品，進(jìn)而引領(lǐng)行業(yè)向好的方向變革，從而保證品牌始終能在市場(chǎng)站穩腳跟。
以最新推出的楊枝甘露奇亞籽水果麥片為例：楊枝甘露是一種偏向奶茶品類(lèi)的口味，在各大粵式茶餐廳，各個(gè)連鎖奶茶店、糖水鋪大受歡迎，但想要在麥片品類(lèi)中復現這一口味，就必須將液體的口感通過(guò)固體的方式復現出來(lái)，這其中的難度相當于讓一個(gè)習慣跑步的人類(lèi)，能夠在水面上奔跑，不克服跨領(lǐng)域的壁壘絕對無(wú)法成功。
為此，好麥多的研究人員先是走遍了兩廣地區的茶餐廳、糖水鋪，通過(guò)【數字味覺(jué)雷達】技術(shù)，還原出最本真的楊枝甘露味，之后通過(guò)一次又一次的調配與實(shí)驗，為行業(yè)創(chuàng )造了前所未有的新食材——楊枝甘露塊。
其次通過(guò)雙風(fēng)味基底的形式，在一袋麥片中讓椰子與芒果風(fēng)味均勻混合，最后佐以【新鮮整切的凍干芒果】與【半厘米厚的現采椰肉】、【西柚味谷物球】終于讓消費者可以一口脆著(zhù)吃到正宗的、層次豐富的楊枝甘露，為行業(yè)注入新的活力。
穿越周期，布局未來(lái)。
經(jīng)歷1年渠道拓展工作后，好麥多線(xiàn)下整體營(yíng)收已實(shí)現3倍增長(cháng)，并完成了全國5萬(wàn)多網(wǎng)點(diǎn)入駐工作與經(jīng)銷(xiāo)商體系搭建，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)內的TOP級地位。
但不僅如此，隨著(zhù)全國性的規模擴張后，好麥多也已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手布局未來(lái)3年的戰略布局。
雙方成立“中國營(yíng)養學(xué)會(huì )·好麥多健康食品研發(fā)中心”，旨在根據不同人群特征研發(fā)產(chǎn)品，提供專(zhuān)屬營(yíng)養搭配，并為相關(guān)方向提供營(yíng)養科學(xué)的測試，打造更適合國人口味和營(yíng)養結構的健康食品，助力“中國標準”走向世界。
好麥多的產(chǎn)品力打造將著(zhù)重從兩個(gè)方面入手：
一是力求在行業(yè)內保持最高水準；
二是關(guān)注消費者的健康、早餐需求進(jìn)行定向深化，同時(shí)借助中國營(yíng)養學(xué)會(huì )為好麥多帶來(lái)的頂尖研發(fā)與技術(shù)支持，打造更適合中國人腸胃與飲食習慣的新產(chǎn)品，使得好麥多“中國標準，冠軍早餐”的SLOGAN能夠通過(guò)產(chǎn)品進(jìn)入消費者心智，從而構建產(chǎn)品的核心競爭力，幫助品牌走過(guò)市場(chǎng)的周期性變化，并借此完成品牌形象的差異化打造。
我認為，后疫情時(shí)代將會(huì )成為“新常態(tài)”，很多消費觀(guān)念會(huì )隨之發(fā)生潛移默化的迭代，因此我們時(shí)刻關(guān)注洞悉消費者變化需求，而時(shí)勢造品牌，產(chǎn)品則是品牌的核心勢能，是品牌的生命線(xiàn)。
在未來(lái)，秋田滿(mǎn)滿(mǎn)要建立“嬰童營(yíng)養全餐專(zhuān)家”的品牌心智，從中式天然輔食、中式營(yíng)養正餐、中式健康加餐維度出發(fā)，致力于更適合中國寶寶飲食習慣的嬰童全餐。
從粥米、面條到調味等產(chǎn)品，圍繞更多的中式餐桌場(chǎng)景，結合嬰童各個(gè)階段的營(yíng)養需求、生理發(fā)育、心理變化等不同階段，匹配不同的嬰童食品來(lái)滿(mǎn)足寶貝日常的正餐均衡營(yíng)養攝入，深度打磨產(chǎn)品體系，攜手行業(yè)守護嬰童4個(gè)月起從第一口輔食，貫穿3-12歲全成長(cháng)周期。
2019年，整體輔食市場(chǎng)行業(yè)分析為300億規模，2020年，整體輔零食市場(chǎng)400億的規模，其中以西式輔零食為主統計端口。
輔零食市場(chǎng)規模處于高速增長(cháng)狀態(tài)，特別是適合中國嬰童飲食習慣的主輔食，需求未被完全開(kāi)發(fā)，滲透率遠遠低于西式輔零食。
秋田滿(mǎn)滿(mǎn)會(huì )堅持，伴隨自身品牌的寶寶“體驗官”年齡成長(cháng)，會(huì )在輔食過(guò)度到主食的過(guò)程中，深耕嬰童營(yíng)養均衡全餐品牌價(jià)值，不斷探索更多的嬰童全餐空白品類(lèi)，搶占巨大的增量空間。
我認為品牌做的兩件事情就是變和不變；對于食物，市場(chǎng)和用戶(hù)的需求，隨著(zhù)經(jīng)濟、社會(huì )的發(fā)展不斷改變，不變的是任何一個(gè)地區和民族的飲食習慣都有與之相配套的地理文化特征、生活習慣，食物與人類(lèi)處在微妙的協(xié)調與動(dòng)態(tài)平衡之中。
幾個(gè)月月齡的寶寶，到幾歲以上的嬰童，有各種需求變化不同，營(yíng)養攝取、生理發(fā)育、心理發(fā)展、個(gè)體意識等變化，都會(huì )是秋田滿(mǎn)滿(mǎn)研究的方面。
對于品牌，不變的是我們堅持的“底線(xiàn)”，產(chǎn)品的安全、健康、簡(jiǎn)單以及更適合中國寶寶的初心，變的是不斷迭代摸索的產(chǎn)品，匹配用戶(hù)新的需求，同時(shí)開(kāi)發(fā)潛在的需求，在中式輔食領(lǐng)域推陳出新，摸索輔食產(chǎn)品的未來(lái)，這也是我們和用戶(hù)一起完成的事情。
堅守初心、明確歸心、警惕危心來(lái)概括。
創(chuàng )業(yè)總是知易行難，明確自己品牌的初心是價(jià)值能夠長(cháng)久的前提，許多企業(yè)急功近利、刻意追求短期效果，很有可能第一天占領(lǐng)高峰，一個(gè)月后卻悄然落幕，那不是做品牌，是生意都沒(méi)有做好。
不能堅持自己創(chuàng )業(yè)時(shí)的初心，就失去了創(chuàng )業(yè)的純粹感，導致在沒(méi)有形成核心競爭力之前就不斷轉換方向標或盲目擴張，導致一些不愿意看到的后果。
對于秋田滿(mǎn)滿(mǎn)來(lái)說(shuō)，堅守初心是底線(xiàn)，用時(shí)間沉淀品牌口碑，謹遵匠心打磨好產(chǎn)品；明確歸心，深諳目標所在，了解市場(chǎng)環(huán)境和格局的同時(shí)，明確自己的路徑，不輕易被嘈雜之聲所干擾，亂了自己原則和步伐；警惕危心，做食品飲料，特別是嬰童人群，時(shí)刻都要有危機意識，對自身的嚴苛，是品牌生命力的發(fā)展助力，更是為人為父的道德準則。
未來(lái)，秋田滿(mǎn)滿(mǎn)也將以這恒定的“三心”去面對未來(lái)的挑戰，享受更多歷練，贏(yíng)得更大進(jìn)步。為中國的寶寶，即為中國的未來(lái)。
中華點(diǎn)心、墨茉傳承，在保證效率的前提下，堅持手作，傳承、改良傳統工藝，通過(guò)中點(diǎn)西做、中西點(diǎn)心的互通融合實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新，打造出更多的爆款產(chǎn)品，以年輕、創(chuàng )造賦予傳統中式點(diǎn)心國潮感，讓更多年輕人愛(ài)上中式點(diǎn)心。
希望未來(lái)墨茉點(diǎn)心局能夠成為中國新中式點(diǎn)心的一張重要名片，將「中華點(diǎn)心、墨茉傳承」傳遞給世界。
隨著(zhù)祖國實(shí)力的日趨強大，新一代年輕人正以吃國貨、穿國貨、用國貨為榮。
國潮逐漸崛起，我們在尊崇中華文化精髓與內涵的前提下，通過(guò)中點(diǎn)西做產(chǎn)品創(chuàng )新，以年輕創(chuàng )造碰撞文化傳承，賦予傳統中式點(diǎn)心新口味、新潮流，給消費者帶來(lái)更多顏值與美味并存的新中式點(diǎn)心。
以更年輕化的視覺(jué)形象表達品牌內核，踐行“中華點(diǎn)心，墨茉傳承”，引領(lǐng)“中國風(fēng)+新時(shí)代”消費趨勢。
基于公司對于微生物多年的研究和積累以及全球領(lǐng)先的菌種資源庫，自2018年起，諾維信開(kāi)始涉足益生菌領(lǐng)域，在短短的幾年間開(kāi)發(fā)出多款差異化菌株。
2020年，新冠疫情給全球各行業(yè)都帶來(lái)了極大的挑戰，諾維信益生菌團隊穩步推進(jìn)業(yè)務(wù)開(kāi)展把握住大健康行業(yè)快速發(fā)展的契機，諾維信通過(guò)多起海外并購，進(jìn)一步加強了全球益生菌開(kāi)發(fā)和服務(wù)的能力。
我們的產(chǎn)品涵蓋胃腸道、口腔、免疫、情緒、代謝領(lǐng)域的多種健康解決方案。提出了業(yè)務(wù)發(fā)展的核心精神: One in a trillion （萬(wàn)物浩瀚，只求唯一）。
幫助人們尋求更健康美好的生活，找到萬(wàn)億分之一的益生菌解決方案，解決與現代生活方式有關(guān)的深刻健康挑戰。
可以肯定的說(shuō)，益生菌業(yè)務(wù)的快速發(fā)展離不開(kāi)諾維信多年的科學(xué)積淀及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的大力支持。
基于諾維信嚴謹的科研體系及強大的技術(shù)儲備，益生菌產(chǎn)品的整個(gè)研發(fā)流程，都離不開(kāi)集團各專(zhuān)業(yè)團隊、各區域公司的配合及支持，從而保證了產(chǎn)品優(yōu)異的功效和穩定性。
諾維信本身對微生物深厚的知識積累能更準確、更快速的幫助開(kāi)展益生菌功能的機理研究和篩選；實(shí)驗過(guò)程的自動(dòng)化也會(huì )幫忙加速縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。
益生菌業(yè)務(wù)是集團重點(diǎn)培育和發(fā)展的業(yè)務(wù)，各個(gè)部門(mén)和團隊都對該業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了大力支持。
3、行業(yè)與未來(lái)
首先我認為是功能方面的創(chuàng )新，益生菌在非乳品行業(yè)的發(fā)展，近幾年進(jìn)入快速發(fā)展期，90%以上的產(chǎn)品仍關(guān)注于調節腸道。但是隨著(zhù)消費者認知水平的不斷提升、行業(yè)的逐步成熟及更多研發(fā)成果的轉化，多樣化的功能將成為未來(lái)3-5年發(fā)展的重要方向。
其次，我認為是產(chǎn)品形態(tài)，目前的益生菌產(chǎn)品主要以粉劑的形式存在，但該類(lèi)型產(chǎn)品在便利性、多樣化、零食化的方面還有提升空間，與消費者的需求之間還存在一定差距，因此未來(lái)隨著(zhù)生產(chǎn)技術(shù)不斷地升級，行業(yè)將有能力提供更加多樣化的產(chǎn)品形態(tài)。
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