疫情過(guò)后，餐飲業(yè)全面復蘇。
但對海底撈來(lái)說(shuō)，似乎并不是個(gè)好開(kāi)端。
漲價(jià)風(fēng)波平息沒(méi)多久，凈利潤暴跌的預警來(lái)了，緊接著(zhù)又是“味伴侶”代替牛肉粒的輿論風(fēng)波，海底撈似乎被推上了風(fēng)口浪尖。
此情此景，巴奴毛肚火鍋可能會(huì )偷著(zhù)樂(lè )。
畢竟，對于一個(gè)餐飲新品牌，尤其還是與海底撈站在同一賽道的巴奴毛肚火鍋來(lái)說(shuō)，雖然可以把海底撈當成模仿對象在身后亦步亦趨地學(xué)習，但又必須擺在競爭對手的位置想方設法進(jìn)行超越從而求得更大的生存空間。
在往后的時(shí)間里，對海底撈既要學(xué)習又要突圍，應該會(huì )是巴奴毛肚火鍋一直要做的事。而巴奴毛肚火鍋突圍海底撈的“單品即品牌”戰略，到底香不香？
在2013年以前，巴奴毛肚火鍋這個(gè)品牌的名字里，還沒(méi)有毛肚兩個(gè)字。
那時(shí)候的巴奴火鍋，一直跟在海底撈身后邊學(xué)習邊蹭熱度，這從其前期學(xué)習海底撈無(wú)微不至的服務(wù)就可以看出。
2012年底開(kāi)始，巴奴火鍋的整個(gè)品牌策略都做出了調整。
當然，捆綁海底撈的思路還是在持續，這從其打出的“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”slogan就可看出對標海底撈的意味。
只是其中最大的變化就是，巴奴開(kāi)始走大單品策略，將火鍋里最受歡迎的毛肚這一單品，直接加進(jìn)了品牌名里，成為巴奴毛肚火鍋。
此后，圍繞毛肚這一大單品，巴奴講出了關(guān)于材料、品質(zhì)的好聽(tīng)故事。并且在毛肚之外，繼續拓展出茴香小油條、烏雞卷、鮮鴨血等具有吸引力的菜品。
和擴充的菜品一樣，巴奴的門(mén)店也線(xiàn)性整張。根據公開(kāi)數據，到2020年下半年，巴奴門(mén)店數量已有75家，覆蓋河南、江蘇、陜西、河北、北京、上海等省份及城市。
吳曉波2021年的跨年就總結了巴奴崛起的突破點(diǎn)：“巴奴只干了一件事，把火鍋中用的最多的產(chǎn)品毛肚，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新的方式做到極致，在紅海中撕開(kāi)了市場(chǎng)缺口?！?/p>
其實(shí)，放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，這一時(shí)期，很多連鎖品牌店都在走靠大單品占據差異化市場(chǎng)的趨勢。
典型的案例就是九毛九集團旗下的中餐品牌太二酸菜魚(yú)?？恐?zhù)口味重、出餐快、標準化程度高的酸菜魚(yú)這一大單品，太二酸菜魚(yú)在5年時(shí)間開(kāi)出了126家店。
類(lèi)似的比如湘菜連鎖品牌費大廚辣椒炒肉，就是將湖南人愛(ài)吃的經(jīng)典菜品辣椒炒肉，直接打在了店頭上，并成功從走出了湖南進(jìn)入深圳。截至2020年，費大廚已經(jīng)開(kāi)出了47家直營(yíng)門(mén)店。
而上過(guò)《天天向上》《向往的生活3》等綜藝節目的另一湘菜品牌炊煙小炒黃牛肉，也是通過(guò)品牌升級將其主打菜小炒黃牛肉納入了品牌名。
為什么現在餐飲行業(yè)“單品即品牌”的戰略比較吃香？
在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們不妨先思考一下，之前被罵上熱搜的狗不理、全聚德這些老字號餐飲品牌，為什么被大量用戶(hù)嫌棄，卻還活得很好？
本質(zhì)原因，可能就在于，說(shuō)起烤鴨、包子這些品類(lèi)，消費者腦子里絕對繞不開(kāi)全聚德、狗不理。
當品類(lèi)心智牢牢樹(shù)立在消費者心里的時(shí)候，即便罵聲再狠，也很難讓其淘汰在歷史舞臺。并且，只要這兩家老字號品牌稍微對口味與服務(wù)認真一點(diǎn)，依然會(huì )收獲大量食客。
這就是“單品即品牌”的力量。
而對于目前浮沉在餐飲紅海的品牌來(lái)說(shuō)，在已經(jīng)飽和的餐飲市場(chǎng)想要穩步發(fā)展，先以大單品搶占住品牌心智，或許就是最佳策略。
就如巴奴毛肚火鍋，當其所在的火鍋品類(lèi)里，已經(jīng)有了海底撈這樣一個(gè)難以望其項背的巨頭存在的時(shí)候，如果正面對抗幾乎沒(méi)有勝算，而從側面發(fā)力打一個(gè)錯位競爭，聚焦毛肚這一大單品，避開(kāi)海底撈的優(yōu)勢，卻更好地占據了用戶(hù)心智與市場(chǎng)地位。
根據中飯協(xié)快餐委發(fā)布的數據顯示，超過(guò)九成的消費者會(huì )因為某一特定的口味或單品而選擇消費。同樣的產(chǎn)品， 39.8%的消費者認為單品類(lèi)餐廳“出品更加專(zhuān)業(yè)”；37.6%的消費者認為單品類(lèi)餐廳的“菜肴口味更好”；14.0%的消費者認為去單品類(lèi)餐廳“不需要做太多選擇”。
除此之外，大單品戰略能夠降低對廚師的依賴(lài)，更容易實(shí)現標準化、規?；?。
傳統的餐廳，尤其是中餐，對廚師有絕對的依賴(lài)，因此在標準化、規?；?，阻礙重重。即便是如今已經(jīng)突破了4.6萬(wàn)億的大市場(chǎng)里，能夠叫得上名字的全國大型連鎖品牌仍然屈指可數，最好的成績(jì)或許就是成為地域性餐飲強龍。
即便是更容易標準化的火鍋類(lèi)，巴奴走到今天開(kāi)出75家門(mén)店，也是經(jīng)歷了大刀闊斧地把SKU從100+精簡(jiǎn)到30左右的試錯階段。
但“單品即品牌”策略，也存在巨大的短板，或者說(shuō)，只適用于巴奴這樣正在“打江山”的品牌。
因為大單品餐飲最明顯的一個(gè)短板就是，對于成長(cháng)中的品牌來(lái)說(shuō)，往上發(fā)展的天花板“觸手可及”。
不可否認，巴奴通過(guò)“單品即品牌”的策略，講出了許多食材故事后，確實(shí)收獲了一批追求品質(zhì)和口感的消費者，并成為海底撈最大的潛在挑戰者。
但要真正挑戰海底撈，巴奴還需要很長(cháng)一段時(shí)間的成長(cháng)。
根據餐飲數據查詢(xún)平臺窄門(mén)餐眼的數據，截止到2021年3月，巴奴毛肚火鍋的門(mén)店數為75家，海底撈的門(mén)店數量為1280家，是巴奴的17倍。在2015-2020年中國餐飲業(yè)年度報告中，海底撈連續5年保持火鍋餐飲集團榜首 ，而巴奴僅在2017年排名第十。
但巴奴繼續往上的成長(cháng)空間，是顯而易見(jiàn)的艱難。
近幾年，起家于非一線(xiàn)城市的巴奴，正在向一線(xiàn)城市進(jìn)攻。這樣的擴張戰略，與其高品質(zhì)高定價(jià)的經(jīng)營(yíng)策略是相匹配的。
只是，從早已于一線(xiàn)城市立足的海底撈的成績(jì)單上，就能看出在競爭更為飽和的一線(xiàn)城市，想要占據更高的生存空間并非易事。
根據公開(kāi)數據，2019年，海底撈銷(xiāo)售增長(cháng)率中，一線(xiàn)、二線(xiàn)分別為-0.2%、-1.9%，只有在三線(xiàn)及以下城市分別為才實(shí)現了8.3%的增長(cháng)。
也就是說(shuō)，比起一線(xiàn)城市，下沉市場(chǎng)才有火鍋品牌更為廣闊的生長(cháng)空間。
當然，相比較海底撈的中端定位，在北京上海這樣的一線(xiàn)城市，客單價(jià)普遍比海底撈高五十元左右的巴奴，盯準的就是更會(huì )生活、更具有消費力、更愿意為好產(chǎn)品來(lái)買(mǎi)單的社會(huì )精英群體。
精細化的人群定位，似乎讓巴奴在精英云集的一線(xiàn)城市又比海底撈更有想象空間。
但理想真的就能如此豐滿(mǎn)嗎？
巴奴最能拿出來(lái)講故事的就是產(chǎn)品，因此，在占據了毛肚這一大單品之外，還持續發(fā)力新品，推出鮮鴨血、茴香小油條、陽(yáng)光繡球菌等產(chǎn)品，來(lái)俘獲食客們的心。
只是，bug在于，巴奴有的產(chǎn)品，海底撈或者其他火鍋品牌也可以有，甚至根據兩家的人均客單價(jià)，海底撈的產(chǎn)品甚至還可以做到在同等品質(zhì)下，價(jià)格比巴奴更便宜。
而一旦海底撈轉而圍剿巴奴，巴奴就會(huì )陷入危險境地。
這從西貝從開(kāi)始被消費者選擇，到如今罵聲一片的的案例里就可見(jiàn)一斑。
和巴奴的高端火鍋定位一樣，西貝也是定位高端西北菜。在西貝創(chuàng )業(yè)時(shí)，這一定位填補了市場(chǎng)上的空缺，又在營(yíng)銷(xiāo)策略的助攻之下，快速崛起并成長(cháng)。
只是，西北菜市場(chǎng)并不會(huì )一直屬于西貝。尤其是在鋪天蓋地的新消費浪潮里，相較于西貝來(lái)說(shuō)，更加“物美價(jià)優(yōu)”的九毛九、北疆飯店、半畝地等西北菜品牌進(jìn)入了消費者的選項里。
對比之下，西貝“那么普通那么貴”“又貴又難吃”的罵名就這么來(lái)了。
總的來(lái)說(shuō)，巴奴利用聚焦大單品的錯位競爭優(yōu)勢，在火鍋市場(chǎng)里成功走出了海底撈的封鎖，占據了屬于自己的一塊土地，取得了從0到1的巨大的成功。
但是，市場(chǎng)競爭從來(lái)就不是到此為止，更需要走好從1到100的每一步路。因此，不管是巴奴還是其他走大單品策略的餐飲品牌，如果想要求得規?；陌l(fā)展，在占住某一類(lèi)產(chǎn)品的同事，擴充產(chǎn)品線(xiàn)或許是不可避開(kāi)的路。
而在這一過(guò)程中，要面臨的不僅有來(lái)自同樣打單品策略的競爭對手的分流，更要招架住來(lái)自行業(yè)巨頭的壓力。畢竟，“單品即品牌”戰略已經(jīng)被驗證過(guò)了是香的，總有人會(huì )搬來(lái)直接用。
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